Что такое демотивация. Материальная форма мотивации

23.09.2019

Успешность управления персоналом зависит от множества факторов, ведущим из которых является система мотивации - побуждение человека на достижение каких-либо целей, задач. Однако зачастую наблюдается обратный эффект - демотивация - потеря интереса, инициативы и ответственности, внутреннего желания работать, восприятие пребывания на рабочем месте как тяжелого бремени.

Чаще всего это связано с демотивирующим стилем управления: штрафы, выговоры, угроза увольнения, мелкие придирки, постоянная критика, отсутствие похвалы даже за очень хорошо выполненную работу, разговор раздраженным топом, с недовольным выражением лица, выделение «любимчиков» из общего числа сотрудников и т.п.

Формулу демотивации персонала можно представить следующим образом:

Демотивация = Негативная мотивация + Естественное сопротивление персонала.

Отсутствие оперативного вмешательства со стороны руководства при обнаружении фактов демотивации персонала может иметь негативные последствия, проявляющиеся в конфликтах, оттоке квалифицированных сотрудников, что оказывает негативное воздействие на оставшийся персонал и ухудшает психологический климат в организации в целом.

Задачами руководства по предупреждению и преодолению демотивации персонала являются:

выявление причин, приведших к демотивации персонала;
определение перечня мер но их устранению;
разработка стратегии по преобразованию системы мотивации в соответствии с выявленными проблемами;
развитие собственной управленческой компетентности в вопросах мотивации.

Следует отметить, что демотивация может проявляться как в период адаптации сотрудника на новом месте работы, так и после продолжительного времени работы в организации. Виды демотивации представлены в табл. 4.1.

Виды демотивации

Таблица 4.1

Вид демотивации
Материальная	Лишение премии или дополнительных выплат при добросовестно выполненной работе. Урезание комиссионных, бонусов и премии. Урезание социального пакета. Снятие льгот
Противоправная	Невыполнение требований ТК РФ. Задержка или отказ в индексировании заработной платы . Отказ в выплате представительских расходов. Нарушения техники безопасности труда и др.
Правомерная (предусмотренная законодательством)	Объяснительная записка в личном деле сотрудника, замечание, выговор, увольнение
Моральная	Ограничение действия конкретного стимула, который мотивирует сотрудника. Унижение. Постоянная и не всегда конструктивная критика. Игнорирование сотрудников, избегание прямого общения с ними, постановка задач и решение вопросов через посредников; игнорирование инициатив сотрудников. Постановка непоследовательных и нечетких задач

Основными причинами демотивации являются :

1) нарушение негласного контракта;
2) неиспользование в процессе работы каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;
3) игнорирование идей и инициативы сотрудников;
4) отсутствие у персонала чувства причастности к организации;
5) отсутствие у сотрудников ощущения достижения цели, личностного и профессионального роста;
6) отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;
7) отсутствие изменений в статусе сотрудника;
8) инновации в управлении персоналом, не обеспеченные хорошей системой информирования.

Таблица 4.2

Основные факторы демотивации персонала

Фактор потери мотивации
Нарушение негласного контракта	Реальная ситуация в организации не соответствует ожиданиям сотрудника, озвученным при найме	1. Формирование реалистичных ожиданий кандидата путем предоставления максимально достоверной информации об организации. 2. Реализация устного соглашения, озвученного при найме работника
Неиспользование навыков сотрудника	Квалификация сотрудника избыточна для занимаемой должности	1. Ставить трудные задачи. 2. Вовлекать в управление. 3. Расширять круг обязанностей и полномочий
Игнорирование идей и инициативы	1. Недоверие к сотруднику. 2. Нежелание менять привычный формат деятельности	1. Прислушиваться к идеям и предложениям, поступающим от персонала. 2. Объяснять, почему идея не подходит для реализации
Отсутствие чувства причастности организации	Отсутствие системы вовлечения персонала	Формирование системы вовлечения персонала в принятие управленческих решений
Отсутствие личностного и профессионал ьного роста	Рутинная работа, отсроченный результат деятельности	1. Постановка краткосрочных задач. 2. Разбиение долгосрочных проектов на этапы
Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства	Руководитель не замечает успехов в деятельности сотрудника	Радоваться победам сотрудника, поощрять его

Окончание табл. 4.2

Фактор потери мотивации
Отсутствие изменений в статусе сотрудника	1. Жесткие структурные ограничения для карьерного роста. 2. Субъективизм руководителя при принятии решений о перемещении сотрудников	1. Пересмотреть систему кадрового резерва. 2. Принимать объективные решения при перемещении сотрудников
Инновации в управлении персоналом (например, введение KPI)	1. Недостаточно четкое обозначение перечня заслуг. 2. Показатели, непонятные сотрудникам. 3. Отсутствие разъяснительной работы о влиянии показателей на заработную плату	Обеспечение персонала доступной информацией относительно инновации
Система введения единого корпоративного стиля, дресс- кода	При перенятии опыта западных коллег не всегда учитывается российский менталитет	Учет российского менталитета, выделение средств на дресс-код
Ошибки руководства	1. Наем на работу сотрудников с превалирующей денежной мотивацией. 2. Отсутствие в организации системы мотивации. 3. Стиль руководства. 4. Несправедливость в оплате труда. 5. Отсутствие обратной связи с руководителем	1. Привести в соответствие критерии должности для найма стратегическим целям организации. 2. Построить системы: карьерного и профессионального роста; мотивации; наставничества; внутрифирменного развития; профессионального общения руководителя с сотрудниками и вовлечения их в процесс принятия управленческих решений. 3. Принять «прозрачную», понятную всем систему оплаты труда с четко обозначенными показателями результативности

Сама система мотивации персонала также может быть фактором демотивации в случаях:

отсутствия системного подхода к мотивации персонала;
наличия в системе мотивации только материальных стимулов;
внедрения неоправданных или слабо проработанных инноваций в сфере мотивации персонала;
отсутствия пересмотра системы мотивации в связи с организационными изменениями.

Во избежание возникновения демотивации персонала в организации система мотивации должна находиться под постоянным контролем руководства и подвергаться качественной оценке ее соответствия потребностям персонала и степени содействия достижению стратегических целей. Однако даже грамотно выстроенная система мотивации может быть неэффективна из-за влияния, оказываемого организационной структурой или ошибками руководства в период адаптации сотрудников, а именно:

чрезмерного и неоправданного вмешательства в работу сотрудника;
отсутствия психологической поддержки и сопровождения;
недостатка внимания к вопросам и затруднениям подчиненного;
отсутствия оценки промежуточных результатов деятельности;
некорректности в оценке деятельности персонала;
неэффективного решения служебных проблем работника 1 .

Снижение мотивации сотрудника обычно происходит постепенно, проходя несколько стадий (табл. 4.3).

Таблица 43

Стадии демотивации персонала 2

	Название	Характеристика
		1. Неудачи в работе и непонимание того, что необходимо сделать для исправления ситуации. 2. Растерянность и недоумение, сопровождаемое переживанием. 3. Может быть связана с периодом адаптации (от трех до шести месяцев)
	Игнорирование	1. Раздражение вследствие неопределенности ситуации и противоречивых указаний со стороны руководства. 2. Желание аргументированно доказать руководству правильность выполнения своих задач. 3. Уклонение от заданий под различными предлогами. 4. Чувство бессилия
		1. Выраженное недовольство, игнорирование замечаний со стороны руководства, конфликты с начальством. 2. Потеря интереса к работе и готовности к сотрудничеству, отсутствие инициативы, подчеркивание и сужение до минимума границ своих обязанностей. 3. Конфликт «работник - начальство», затрагивающий окружающих, коллег
	Отчуждение	Предвосхищает увольнение как единственную альтернативу в сложившейся ситуации
	Апатия и подавленность	Вялость, апатичность, заторможенность, полная потеря интереса к работе, снижение результативности (для сотрудников, которые приняли решение остаться в организации)

1 Модель демотивации персонала. URL: http://www.bikr.ru/informatsiya/kak_upravlyat_ personalom/motivatsiya_na_razvitic_ /modcldemotivatsiipcrsonala.
2 Бахарев А. П. Факторы демотивации персонала. URL: http://www.hrm.ru/faktory- demotivacii-personala-chast-i.

Особенностью демотивации персонала является то, что достаточно длительное время она может иметь скрытую форму, негативные последствия прослеживаются на любой ее стадии, она «заразительна» для всего коллектива. Исследователи подтверждают прямую зависимость демотивации от сферы деятельности организации: чем интеллектуальнее деятельность, тем выше риск ее возникновения .

Демотивация имеет прямую связь с оценкой труда персонала. В психологическом аспекте выделяются три разновидности оценивания трудовой деятельности : поощрительное, порицательное, замалчивающее. В социальной психологии известны исследования на предмет влияния данных видов оценивания на результаты деятельности .

Руководителю необходимо знать следующие факторы психологического значения оценивания трудовой деятельности:

каждая конкретная оценка деятельности персонала со стороны руководителя несет в себе элементы стимулирования и мотивации;
оценка деятельности может как активизировать трудовое поведение сотрудника, так и наоборот;
поощрение улучшает результаты труда (в 7-9 случаях из 10);
порицание не улучшает результативность труда (в 7-9 случаях из 10);
оценивание предполагает гармоничное сочетание поощрения и порицания;
общая и частная разновидности оценок имеют различное психологическое значение: более обоснованной является частная положительная оценка конкретных поступков, действий, достижений или промахов;
эффективность оценивания определяется также психологическими особенностями человека;
унификация стимулирования (поощрения, порицания) снижает его эффективность на каждом последующем этапе оценки;
важность поддержки престижно-статусных потребностей сотрудника не зависит от величины его материального вознаграждения;
замалчивание как форма оценки способствует дезорганизации дальнейшей деятельности, формирует информационный стресс и является источником психологического дискомфорта;
руководителю важно принимать во внимание необходимость сочетания собственной оценки и самооценки работника;
недопустим переход от оценки работы к оценке личностных качеств сотрудника, так как человек сравнительно более чувствителен к оценке, относимой к его личности, чем к результатам своей деятельности;
эффективность оценки работы обусловливается отношением человека к работе.

Организационные изменения также могут оказать существенное влияние на мотивационный климат, демотивировать как отдельных сотрудников, так и трудовые коллективы в целом. Способы преодоления сопротивления персонала подобным изменениям как возможной причине демотивации представлены в табл. 4.4.

Таблица 4.4

Преодоление сопротивления персонала организационным изменениям

как профилактика демотивации


П редоставленис информации	Сотрудники оказывают сопротивление изменениям в силу неосведомленности. При внедрении совершенно новых, качественно отличающихся технологий и программ целесообразно организовать достаточное информирование персонала
Стимулирование	Создание новых дополнительных условий работы, выгода личного участия в проведении изменений привлекают сотрудников в инновационный проект
Вовлечение	Плюсом этого метода является одновременное информирование персонала, т.с. объединение двух методов. Требует дополнительной подготовки вовлекаемых участников
Переговоры	Используется в случае наличия у сотрудников опасения негативных последствий для себя (потеря должности или определенных преимуществ)
Принуждение	Применяется в форс-мажорных обстоятельствах, нс способствует мотивации

Профилактика демотивации персонала состоит:

1) в создании условий :
- для получения сотрудниками радости от работы, возможности нести ответственность за нее,
- удовлетворения потребности в личной причастности к результатам деятельности ,
- появления ощущения значимости самих сотрудников и их труда для общего успеха организации,
- максимально возможной степени самоконтроля,
- приобретения новых знаний в процессе работы, предоставлена возможностей для развития;
2) в содействии :
- раскрытию способностей и потенциала сотрудников, демонстрации профессиональной компетентности ,
- постановке и выработке цели, достижению успеха ,
- предоставлению возможности каждому сотруднику иметь собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу и деятельность организации в целом,
- признанию и поощрению успешной деятельности,
- доступа сотрудников к информации,
- привлечению сотрудников к принятию решений об изменениях в их работе (даже позитивных);
3) в организации’.
оперативного предоставления сотрудникам информации о качестве собственного труда для своевременного внесения коррективов в действия,
свободного пространства для инициативы, индивидуальной ответственности работников.

К профилактическим мерам можно также отнести и запрет в применении фраз-табу руководителями организации (табл. 4.5).

Таблица 4.5

Фразы-табу для руководителя организации

Фразы-табу	Действия руководителя
«Давай быстрей», «Сделай это»	Перед подчиненным нужно ставить задачи, для выполнения которых у них есть все ресурсы, формулировать их с мотивирующим к достижению посылом: «Я полагаюсь на тебя, уверен, что ты сможешь выполнить это задание в сжатые сроки»
«Ты должен работать лучше, а не упорней»	Руководитель должен объяснить конкретно, чего он ждет от сотрудника
«Ты не способен выполнять даже простейшие поручения»	Промах подчиненного - ошибка его начальника. Руководитель должен пояснять свои приказы, составлять планы работы, не допускать сотрудников, не имеющих достаточной квалификации, к выполнению заданий
«Я нс хочу слышать никаких извинений», «Что толку от твоих извинений?»	Дать возможность подчиненному объяснить, почему произошел сбой. Обратная связь необходима для предупреждения подобных ошибок в будущем
«Ты должен быть счастлив, что я тебя не увольняю»	Нужно либо увольнять, либо не говорить об этом
«Я все время слежу за тобой», «Ты у меня на особом счету»	Создать атмосферу прозрачности и открытости в организации вместо тотального контроля
«Сделай так просто потому, что я сказал», «Твоя задача - просто выполнять мои распоряжения»	Унизительная для подчиненных и опасная для руководителя фраза, так как заглушает инициативу сотрудников, не способствует формированию экспертного мнения. Возрастает риск возникновения ошибки
«Ты ни на что не способен», «Ты бездарность»	Такие высказывания не решают воспитательных задач, нс помогают исправлять и предотвращать ошибки. Как правило, такие унижения не забываются и кардинальным образом меняют отношение сотрудника к организации

Окончание табл. 4.5

Фразы-табу

Действия руководителя

«У меня нет времени на твои проблемы», «Это не мой вопрос, обратись к...», «Это не моя работа»

Предлагать возможные варианты решения

«Нам не нужны твои идеи», «Мне неважно, что ты думаешь по этому поводу»

1. Руководителю следует самому определиться

в том, чего он хочет от своих сотрудников и в какой степени он может предоставить им свободу действий.

2. Донести до подчиненных информацию о том, какую инициативу руководитель приветствует, а какую нет.
3. Совершенствовать стиль управления, если настоящий сковывает потенциал персонала и мотивацию к трудовой активности

Выводы

1. Демотивация - это утрата заинтересованности в работе, которая проявляется в изменении трудового поведения, снижении производительности труда, потере инициативы и ответственности, желания работать, восприятие пребывания па рабочем месте как тяжелого бремени.
2. Задачами менеджмента по предупреждению и преодолению демотивации персонала являются: выявление причин, приведших к демотивации персонала; определение мер по их устранению; разработка стратегии по преобразованию системы мотивации в соответствии с выявленными проблемами; развитие собственной управленческой компетентности в вопросах мотивации.
3. Для предотвращения возникновения демотивации персонала система мотивации должна находиться иод постоянным контролем руководства организации и подвергаться анализу и качественной оценке ее соответствия потребностям работников и целям организации.
4. Профилактика демотивации персонала состоит в создании условий для удовлетворения потребности работников в личной причастности к результатам деятельности, проявления инициативы, творчества и индивидуальной ответственности, в содействии раскрытию способностей и потенциала сотрудников, признании и поощрении их достижений, привлечении сотрудников к принятию решений и оперативном информировании о планируемых изменениях.

Практикум

Контрольные вопросы и задания для самостоятельной работы

1. Дайте определение понятию «демотивация». По каким признакам ее можно определить?
2. Перечислите виды демотивации персонала, назовите причины возникновения каждого из них, приведите практические примеры.
3. В каких случаях неправильная мотивация становится причиной демотивации работников? Приведите примеры.
4. Дайте характеристику стадий развития демотивации.
5. Как демотивация связана с оценкой персонала? Какие ошибки допускают руководители при оценке труда персонала?
6. Перечислите способы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям.
7. Какие меры следует принять руководителю для предупреждения демотивации персонала?

Ситуационные задачи и задания

Задание. Руководитель постоянно прибегает к оцениванию процесса и итогов работы, поведения подчиненных, возникающих ситуаций.

1. Обоснуйте, почему выполнение одного и того же задания будет иметь для человека разное мотивационное значение.

Вариант 1: «Вы пойдете на участок № 5, так как на подмену некого поставить, да и вам сейчас нечего делать».

Вариант 2: «Я прошу Вас пойти на участок № 5. Сегодня там возникли сложности, а у Вас есть хороший опыт и авторитет».

2. Обоснуйте связь эффективности оценки с возрастом и квалификацией персонала.
3. Составьте систему профилактических мер демотивации персонала для конкретной организации.
4. Опишите способы определения стадий снижения мотивации.
5. Перечислите факторы психологического значения оценивания трудовой деятельности. Обоснуйте каждый из них. Приведите примеры.
6. Перечислите методы профилактики демотивации трудовой деятельности и раскройте каждый из них.
7. Какие управленческие задачи но решению проблемы профилактики и устранения демотивации трудовой деятельности персонала вы поставите на первое место? Проранжируйте эти задачи.
Экспертное мнение М. Жукова, управляющего директора компании HeadHunterи Е. Яхонтовой, профессора кафедры корпоративного управления Высшей школы корпоративного управления РАНХиГС при Президенте РФ.

"Отдел кадров коммерческой организации ", 2009, N 7

Мотивация и демотивация: две стороны одной медали

Успех организации напрямую зависит от качества работы каждого сотрудника. Вполне естественно, что руководитель заинтересован в создании таких условий, в которых работники могли бы выкладываться на все сто. Однако какими должны быть эти условия? Найти ответ пыталось не одно поколение предпринимателей и психологов, но вопрос успешной мотивации персонала и по сей день остается открытым.

Что такое мотивация и демотивация?

Многие руководители до сих пор думают: человек всегда будет работать больше, если у него появится возможность больше заработать, и мотивация сводится к предложению хороших денежных вознаграждений в обмен на соответствующие усилия. И очень часто приходится видеть недоумение руководителей, если сегодня подчиненный работал с азартом - завтра спустя рукава, сегодня похвала его вдохновила - завтра он не обратил на нее внимания, ему повысили зарплату, а его результаты остались на прежнем уровне.

В любой организации краеугольным камнем, без сомнения, является исполнительская дисциплина, то есть положительное отношение работников к нормам поведения в организации. Как театр начинается с вешалки, так деятельность начинается с исполнительской дисциплины. Есть расхожее заблуждение, что дисциплина покоится на драконовском контроле и командном голосе руководителя - если это и так, то, скорее, только в армии. Вообще же методы, основанные на страхе, малопродуктивны и приводят лишь к внешнему проявлению подчинения. Для обеспечения полноценной исполнительской дисциплины необходимы не только эффективная (ни в коем случае не обидная для подчиненных!) система контроля, но и мотивационная поддержка со стороны руководства. Сотруднику должно быть выгодно выполнять свои обязанности.

Итак, действенная мотивация персонала не может сводиться к материальному стимулированию и методу кнута и пряника. Что же тогда такое мотивация, какой она должна быть?

Прежде всего разберемся с терминологией. Поступки людей всегда имеют причины, даже если другим, а иногда и им самим эти причины трудно понять. Мотивация является результатом совокупности потребностей, то есть каких-либо нужд, испытываемых личностью.

Поскольку деятельность человека всегда направлена на устранение той или иной нужды, потребности постоянно меняются. Сегодня для сотрудника существенно его материальное положение , а завтра, когда эта потребность будет удовлетворена, на первый план выйдет, скажем, профессиональный рост и развитие. Необходимо учитывать, что у человека может быть сразу несколько потребностей. В единицу времени доминирует та потребность, которая наиболее важна для человека.

Модель мотивации поведения

через потребности (по Майклу Мескону)

┌────────────┐ ┌───────────┐ ┌───────────┐ ┌─────┐

│ Потребности├─────────>│ Побуждение├───────>│ Поведение ├────────>│ Цель│

│ (нужда) │ │ или мотивы│ │ (действие)│ └──┬──┘

└────────────┘ └───────────┘ └───────────┘ │

│ ┌──────────────────────────────────────┐ │

│ │ Результат удовлетворения потребностей│ │

│ │ - Удовлетворение │ │

└──────────────┤ - Частичное удовлетворение │<────────┘

│ - Неудовлетворение │

└──────────────────────────────────────┘

Однако зачастую руководителю приходится сталкиваться с ситуациями, когда подчиненные вдруг потеряли интерес к тому, что совсем недавно их увлекало, - наступила демотивация.

Как наступает демотивация?

Демотивация проходит ряд стадий - наблюдая за подчиненным, мы можем их отследить.

Вначале человека, теряющего интерес к работе, охватывает тревога, которая сопровождается удивлением, недоумением: кто виноват в происходящем - он сам, руководство, система управления? Внешне первая стадия демотивации почти незаметна, на нее могут указывать лишь некоторые косвенные признаки: человек подолгу задерживается на работе или использует для работы обеденный перерыв, хотя для этого, казалось бы, нет причин. На данном этапе сотрудник еще не пропал для организации, руководитель может вернуть его в строй. Работник сравнивает текущую ситуацию с внутренней системой ценностей и убеждений (соответствует, не соответствует?) и на основе такого анализа принимает решение, как на эту ситуацию реагировать. Реакция колеблется от принятия до игнорирования или саботажа.

Если не происходит коррекции и причины демотивации не устраняются, наступает следующая стадия - игнорирование. На этой стадии, как отмечают психологи, человек явно демонстрирует недовольство текущей ситуацией. Недовольство, как правило, выражается в невербальной форме: сотрудник может не пропустить руководителя, выходя из офиса, перестает прислушиваться к его словам, не реагирует на него. Сотрудник может начать уклоняться от выполнения каких-то заданий руководства под разнообразными предлогами: не успел, был занят, болела голова и т.п. На этом этапе любые противоречивые указания руководителя порождают в демотивированном сотруднике чувство бессилия, и его поведение становится демонстративным. Цель таких демонстраций - обратить на себя и причину утраты мотивации внимание. У подчиненного еще есть надежда на изменение ситуации, он готов вернуться.

Сотрудник, который утвердился в мысли, что причина неудач в руководстве или в системе управления, подспудно ожидает ошибки руководителя, нового сбоя системы. Он рассчитывает, что после этого руководство наконец заинтересуется его мнением, рекомендациями. Сотрудник при этом может осознанно или неосознанно саботировать: скрывать от руководства служебную информацию, пытаться избежать встреч с начальством. На стадии саботажа подчиненный интересуется поиском другого места. Руководитель может заметить, что сотрудник лишь создает видимость работы, просиживая рабочее время в Интернете либо занимаясь другими посторонними делами.

Последняя стадия демотивации, которая проявляется наиболее ярко, - полное отчуждение сотрудника от руководства и компании в целом. На данной стадии человек уже не пытается возродить собственный интерес к труду, для него ценно только самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание сотрудничать, что зачастую становится причиной конфликта с руководителем и коллегами. Работник постоянно подчеркивает пределы своих обязанностей, очень часто ссылается на должностные инструкции, перед ним практически невозможно поставить задачу, решение которой не является его регулярной обязанностью. Раздражение обретает словесную форму: человек делится недовольством в курилке, в столовой. На последней стадии потеря мотивации начинает наносить ощутимый материальный вред компании: демотивированный сотрудник срывает сроки и планы, теряет клиентов и т.п. На этом этапе практически все менеджеры и специалисты активно ищут другую работу. Вернуть человека в компанию уже очень сложно - да и стоит ли?

Если сотрудник по каким-то причинам (обязательства перед работодателем, отсутствие возможности найти другую работу, страх перед переменой места работы и т.п.) не уходит из компании, наступает полная апатия и подавленность, человек ненавидит работу. Внешне это выражается в вялом, заторможенном поведении, даже сонливости на рабочем месте. Нередко такое состояние становится массовым - и тогда сотрудники начинают слишком много говорить об отпуске, о покупках, о посторонних по отношению к работе вещах.

В чем причина демотивации?

Чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководителю необходимо определить, какие потребности для них актуальны, и обеспечить удовлетворение потребностей сотрудников при условии их успешной профессиональной деятельности. В этом и заключается одна из управленческих функций - функция мотивирования. Реализация данной функции должна быть направлена на создание ситуаций, которые позволяли бы сотрудникам понимать, что у них есть возможность удовлетворить свои потребности при поведении, способствующем развитию и процветанию организации.

Как понять, чем можно мотивировать подчиненного? Прежде всего не нужно путать собственную мотивацию с мотивацией другого человека. Если для одного очевидно: работать надо, чтобы добыть деньги, то для другого столь же очевидно: работа - это средство самореализации. Важно определить, что ценно для каждого работника. Если человек стремится к стабильности в трудовом режиме, то он очень быстро разочаруется в работе, связанной с командировками. Фактором мотивирования может быть и название должности, подчеркивающее статус сотрудника, соответственно, дающее ощущение собственной значимости.

Базовым инструментом выявления мотивов подчиненного служит интервью. Интервью, обнаруживающее ведущие мотивы трудовой деятельности, основано на использовании так называемых проективных вопросов.

Проективные вопросы - вопросы, не имеющие прямого, личного отношения к интервьюируемому. Их использование позволяет избежать социально приемлемых ответов, а следовательно, можно получить достоверные ответы, содержащие истинные мотивы, которые побуждают сотрудника вести себя в профессиональной деятельности так, а не иначе. Проективные вопросы составлены так, что человек отвечает на них, объясняя поведение, действия, побуждения других людей. Причем он это делает в режиме ограниченного времени и называет то, что соответствует его жизненному опыту (не обязательно то, что он бы сделал сам).

Приведем примеры проективных вопросов:

1. Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?

2. Что нравится людям в работе?

3. Что может побудить человека уволиться?

4. Какой коллектив работает наиболее продуктивно?

5. Какие черты характера наиболее значимы?

6. Зачем люди стремятся сделать карьеру?

7. В каких ситуациях оправданна ложь?

8. Почему люди возвращают взятый в банке кредит?

9. За что можно сразу уволить сотрудника?

Анализируя ответы на эти вопросы, руководитель получает так называемую карту мотиваторов (от трех до шести основных мотиваторов, которые воздействуют на человека на данном этапе его жизни). Мотиваторы - это факторы, повышающие эффективность работы и (или) удовлетворенность, потому что отвечают внутренним потребностям (мотивам), которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены, а значит, требуют удовлетворения. Для каждого человека карта мотиваторов индивидуальна: что совершенно не важно для одного, будет принципиальным для другого (близость к дому, отсутствие давления со стороны коллег, организация питания в офисе); кроме того, мотиваторы могут с течением времени меняться.

Зная ведущие мотивы подчиненного, руководитель способен с высокой долей вероятности предположить, чем вызвана демотивация. Следующий шаг руководителя (после того как он заметил изменение поведения сотрудника и распознал причины этого) - принять решение, устраним ли демотиватор; а если нет, то что конкретно компания может предложить сотруднику в качестве компенсации (опять же, с опорой на мотивы и ценности сотрудника).

Очень важно проводить профилактику демотивации персонала на уровне всей компании. С этой целью хорошо организовать регулярный мониторинг удовлетворенности трудом. Если необходимые методики в организации уже созданы, мониторинг может осуществить кадровая служба. Если требуется максимально непредвзятая оценка ситуации или если компания впервые проводит такую проверку, целесообразно привлечь внешних консультантов. Результаты мониторинга четко покажут руководителю, чем именно в наибольшей степени довольны и недовольны его подчиненные: психологическим климатом, стилем руководства, собственным рабочим местом, компенсационным пакетом, средствами ведения деятельности и т.д. Таким образом можно точно определить проблемные зоны организации, которые требуют коррекции.

Подведем итог

В предотвращении развития демотивации персонала в подразделении руководителям помогут следующие рекомендации.

1. Обогащайте содержание работы и расширяйте ее рамки.

2. Систематически проверяйте срок работы персонала на одной должности и обеспечьте управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно пять лет. Нужно сделать престижными горизонтальные подвижки, а на каких-то этапах служебной карьеры - перемещение вниз по служебной иерархии.

3. Большой помощник руководителя - активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная и матричная организация, подключение людей к различным проектам).

4. Постоянно развивайте организацию: как следствие, ценностью станет обучение и творческий подход.

5. Вводите новые формы взаимодействия: например, беседы высшего руководства и подчиненного как составная часть эффективного управления (а затем планируйте эти беседы и делайте их обязательными).

Известный американский менеджер Ли Якокка в свое время заметил: "Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд". Естественно, управление включает в себя и планирование, и организацию, и контроль; однако мотивация является тем узлом, развязав который, можно достичь максимально эффективной работы компании.

Ю.Ю.Лысенко

Бизнес-тренер

Подписано в печать

Как поступить в ситуации, когда из, казалось бы, преуспевающей организации или компании начинают увольняться ценные и перспективные сотрудники? Или же они становятся безразличными к результатам своей работы, что зачастую приводит к потери доли рынка, остановки развития организации, а иногда и к полному закрытию. К сожалению, в бизнесе часто случается такое, что работник перестает оправдывать возложенные на него ожидания. Этот человек может работать в компании не один год, он уже не раз добивался высоких показателей и служил примером для остальных сотрудников, но таким работников может оказаться и новичок, горевший желанием работать, развиваться, однако теперь он никак не может добиться желаемого результата.

Зачастую демотивацию определяют как отстраненность, потерю интереса у работника к деятельности желания действовать, угасание концентрации на задаче. Так же ее можно описать как нежелание улучшать результаты деятельности и равнодушие к результатам, апатию. Таким образом, демотивация это отсутствие вовлеченности сотрудника в работу.

Демотивированный сотрудник характеризуется отсутствием инициатив и стремлений сделать лучше. Продолжая выполнять свои функции, он делает это бездумно, не стремясь внести свой вклад, идеи.

В теории выделяют 3 уровня приверженности персонала к компании:

Удовлетворённость - в целом сотрудника доволен компанией, где он трудится, его устраивает уровень его заработной платы, условия труда, возможности обучения. Он не собирается покидать эту организацию, будет продолжать в ней работать, но не станет прикладывать больших усилий.

Лояльность подразумевает, что сотрудника устраивает компания и ее требования к нему, он доволен своей работой, готов продолжать трудиться в ней, оставаясь преданным работником, однако также не прилагая дополнительных усилий. Он трудится ровно на том уровне, который требует от него начальство и поставленные перед ним задачи.

Вовлечённость это наивысший уровень. Человек трудится на благо компании, отдает все силы работе. Существуют несколько типов поведенческих индикаторов, с помощью которых можно сказать, что сотрудник вовлечен в работу. Например:

· Сотрудники берут на себя ответственность, различные поручения;
· Они помогают своим коллегам, даже тогда, когда от этих сотрудников этого не требуют их должностные обязанности;
· Сотрудники открыты для новых идей.

Компаниям необходимы именно вовлеченные люди, так как результаты их труда всегда эффективнее и работать с ними проще и интересней.

Как правило, снижение мотивации работника происходит в 3 этапа.

На первой стадии демотивации у сотрудника появляется "легкий стресс". Он немного растерян, пытается выяснить причины его дискомфорта. Проявления снижения мотивации на этой стадии практически незаметны: сотрудник как и прежде легко контактирует с руководством и коллегами.

На втором этапе начинает проявляться открытое недовольство. Среди признаков - демонстративная агрессивность, игнорирование рекомендаций руководства, неосознанное уклонение от выполнения заданий, использую для этого различные предлоги. Поведение сотрудника становится демонстративным. Цель, которую преследует такое поведение - попытки зарекомендовать себя с лучшей стороны, а также одновременно сделать виновным начальство в неудачах. Но все-таки на этой стадии работник еще не теряет надежды на изменение ситуации в лучшую сторону, он еще способен вернуться в компанию.

Во время последней стадии демотивации идет процесс полного "отчуждения" сотрудника от начальства и организации целом. На этом этапе сотрудник больше не старается восстановить потерянный интерес к работе. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству, конфликтует с коллегами. На этом этапе сотрудник не проявляет инициативу, старается отстраниться от компании .

После наступления последнего этапа возможно только два выхода из возникшей ситуации. Первый - переход в другую организацию, на новое место работы. Чаще всего так поступает высококвалифицированный персонал, чей труд и знания востребованы на рынке. Второй выход - сотрудник остается работать в компании, но воспринимает работу как неизбежную рутину, каторгу. Как правило так поступают сотрудники, которые не могут найти работу или же персонал, связанный с компанией долгосрочными обязательствами.

В различных учебниках и методических пособиях выделяют 4 основные группы причин, влияющие на потерю интереса к работе - системные, управленческие, организационные и внутренние. Большая часть причин потери энтузиазма связана именно с руководителями и компанией, а не самим сотрудником.

Системные причины связаны непосредственно с организацией, структура или бизнес-процессы которой препятствуют качественному выполнению сотрудником своих функций и достижению им поставленных целей. Одна из таких причин - отсутствие структурирования компании. Если сотрудник не знает к кому из коллег обратиться с рабочим вопросом, ему приходится решать проблему самостоятельно, отвлекаясь от собственных задач, что отрицательно сказывается на результате . Решением этой проблемы может стать размещение во внутренней сети компании документа с описанием всех бизнес-процессов с указанием ответственных за них сотрудников или подразделений.

Но не стоит детально и досконально описывать все обязанности - это может только навредить. Такое подробное описание только ограничивает гибкость компании. Описать все задачи, возложенные на сотрудника или подразделение невозможно, а попытка сделать это приведет к формальному подходу сотрудников к должностным обязанностям: "то, что написано в договоре - я делаю, что не указано - не буду".

Управленческие причины демотивации сотрудников связаны непосредственно с руководителем - стилем его работы, навыками управления, отношением к сотрудникам. К управленческим причинам относится, например, несоответствующий стиль управления. Возьмем компанию, находящуюся в стадии роста. Рост означает постоянное использование новых подходов к работе с клиентами и внедрение инноваций. Руководитель-администратор, нацеленный на стабильность, будет препятствовать изменениям, а это очень демотивирует сотрудников .

В российской практике очень часто можно встретить манипулятивный способ управления, когда руководитель перекладывает проблемы и ошибки на своих подчиненных. Начальник специально внушает персоналу чувство неполноценности и их прямой зависимости от организации. Часто менеджера принуждают решить сложные задачи без поддержки руководства, используя угрозы распространения негативной оценки его квалификации среди коллег.

Организационные причины потери интереса к работе связаны с ситуациями, когда сотрудник решает поставленные перед ним задачи. Недостаточная обеспеченность сотрудников "средствами производства" и использование информационной системы, которая не отвечает целям компании - все эти факторы могут значительно снизить производительность труда, способствовать потери интереса к работе. Часто многие руководители упускают из вида такие важные мелочи, как: невозможность провести конфиденциальную встречу и дозвониться до клиента, плохое качество связи, отсутствие доступа в Интернет и необходимых программ на компьютере, его низкая производительность.

В российских компаниях часто встречается подход экономии "на карандашах" - безумная стратегия снижения всевозможных издержек. Например, командировки сотрудников в другие города для поиска новых и встреч со старыми клиентами - важный аспект успешного функционирования организации. Если компания всячески старается найти способ в очередной раз на чем-то сэкономить, то работник, скорее всего, будет вынужден: поехать в командировку в плацкартном вагоне, жить в дешевой гостинице, для передвижения по городу использовать только общественный транспорт - и все это лишь из-за того, что руководство решило сократить ненужные расходы. В такой ситуации работник часть своего времени будет тратить, например на поиски недорогого кафе, ввиду ограниченности выделенных ему средств. У него не будет достаточно времени для проведения конструктивных и качественных переговоров.

Внутренние причины потери мотивации связаны с эмоциональным и физическим состоянием работника, его самосознанием. Отсутствие возможностей самореализоваться в организации, невостребованный профессиональный рост, неопределенные жизненные цели зачастую приводят к увольнению сотрудника. Решением этих проблем может стать выделение целей компании в проекты, создание проектных групп и включение в них тех сотрудников, чей профессиональный и личностный рост может быть там реализован. Каждый сотрудник активным участником разработки плана действий. Еще одной из возможных причин потери интереса к работе может быть эмоциональная истощенность сотрудника. Отпуск или кратковременный отдых сможет возобновить его работоспособность.

Еще одним часто встречающимся фактором демотивации является соотношение сложности задачи и уровня мастерства в данном деле.

Рис. 1. "Соотношение сложности задания и уровня мастерства.".

Если сотрудник может выполнить поставленную перед ним задачу и она не сложная - он расслаблен. Если работник всегда будет делать только то, с чем хорошо справляется, он не будет развиваться, наступит апатия. Именно поэтому сотрудник должен регулярно решать посильные развивающиеся задачи, которые находятся за пределами его компетенций и функций. Для примера -продавец может обучить своих коллег различным способам установления контакта с покупателями. Если задача достаточно сложная, а уровень мастерства, компетенции недостаточно высок для ее выполнения, то возникает беспокойство и нарастает напряжение. Если тому же продавцу поручить открытие нового магазина - скорее всего желаемый результат не будет достигнут. Да, у этого продавца высокий уровень мастерства, но только в сфере продаж, для успешного выполнения этой задачи - открыть новый магазин - у него нет достаточного уровня знаний. Оптимальное соотношение это нормальный уровень компетенции (умею делать) и высокий уровень сложности.

Для того, чтобы сотрудники могли работать как можно лучше, они должны: знать цели, ценности и перспективы компании; знать, что они должны делать и почему; понимать цели выполняемой ими работы и конечный результат их усилий; знать, как их личные усилия согласуются с деятельностью всей организации; понимать, на что тратятся средства организации . Основными инструментами информирования являются всевозможные оперативные совещания в рабочих группах, "пятиминутки".

Подводя итог, можно сказать, что демотивация - это актуальная проблема и с ней нужно грамотно бороться. В основе процесса демотивации лежит потеря интереса к результату рабочего процесса. В качестве антисостояния демотивации рассматривается вовлеченность сотрудника. Для руководителей одно из главных правил -обращать внимание на внутренние мотивы и потребности сотрудника с первых дней его работы, стараться организовывать его деятельность так, чтобы не терялась его заинтересованность к работе. Влияние на внутреннюю мотивацию сотрудников для своей выгоды недопустимо. Когда руководитель внимателен к своим подчиненным, развивает и поощряет их интерес, тогда и сотрудники работают с полной отдачей. Основное, что формирует вовлеченность сотрудника в работу - это способность влиять на работу, понимание и принятие ценности своих целей и задач.

демотивация работник компания

Библиографический список

1. Знайтовар.ru [Электронный ресурс] Режим доступа http://www.znaytovar.ru/s/Demotivaciya-personala.html Дата обращения: 29.10.15
2. Коммерческий директор [Электронный ресурс] Режим доступа http://www.kom-dir.ru/article/139-demotivatsiya-personala Дата обращения: 29.10.15
3. HR-Journal [Электронный ресурс] Режим доступа http://www.hr-journal.ru/articles/mp/mp_1195.html Дата обращения: 29.10.15

Давайте рассмотрим демотиваторы, снижающие эффективность работы персонала. Чего стоит избегать при работе с коллегами, а также при общении с работниками. Этот вопрос касается руководящего состава. Необходимо правильно мотивировать сотрудников, быть лояльным, тогда отдача и эффективность работы выйдет на более высокий уровень.

В материале мы рассмотрим детально само понятие демотивация, а также узнаем о ее способах и моральных демотивирующих факторах.

Каждый директор обязан знать, что фундаментом для успешного развития любой компании является высокая отдача ее сотрудников.

В основе продуктивности и эффективной работы лежит правильная мотивация, ее инструменты, применяющиеся на практике. Каждый директор должен понимать, какие действия предпринимать в отношении своих подчиненных, чтобы они с желанием трудились и с удовольствием ходили на работу.

Необъективное наказание снижает эффективность работы

Также понятие носит название материальная демотивация. Иногда руководство видит, что его коллеги ниже по рангу увиливают от своих прямых обязанностей и желают их каким-то образом подхлестнуть.

Для этого они «обрезают» персоналу зарплату. (Раз вы, граждане, лентяи, трудитесь без энтузиазма, то я принимаю решение платить вам меньше).

Но стоит отметить, что принятое решение неверное. Потому что, вряд ли кто-то будет совершать подвиги за столь низкую плату. Если сотрудник и раньше плохо работал, то и предпринятые меры не будут являться для него стимулом. В подобной ситуации руководство снимают с должности и находят боле компетентного и объективного человека, способного правильно мотивировать подчиненных.

Неуважение и постоянное «пиляние» отбивает желание выполнять свои обязанности у любого человека. Если никогда не хвалить рабочий персонал, а внушать им, что они тупые, бездарности, как специалисты ноль, то трудно ждать от них полной отдачи.

Существует еще один способ, негативно влияющий на отношение коллег (см. ), он латентный. Это служащие, так называемые саботажники, серые кардиналы. В коллективах бывают такие сослуживцы, которые относятся к своим обязанностям безответственно, они постоянно болтают по мобильному, сидят в социальных сетях. Подобное отношение пагубно отражается на службе всего рабочего состава, потому что многие следуют плохому примеру, подражают.

Давайте обсудим наиболее распространенные способы материальных и моральных рычагов давления на коллег:

Финансовые факторы

Отсутствие премий, поощрений, бонусов за хороший труд работников.
Не возмещаются материальные расходы сотрудников. Например, мобильная связь, командировочные, прочее.

Моральные факторы, снижающие показатели эффективности работы сотрудников

Не поощряется заинтересованность сотрудников в разработке новых проектов, идей.
Отклоняется любая инициатива от персонала.
Нет четкой системы задач для каждой должности (см. ).
Регулярные переработки, сверхурочные нагрузки.
Ставятся слишком трудные задания для сотрудников.
Некорректное обращение с сослуживцами.
Игнорирование правил делового этикета.
Невыполнение обещаний, отсутствие карьерного роста.
Сильное давление со стороны руководителя, частые придирки, установка контролирующих инструментов. Например это могут быть, установленные маячки на телефонах, поминутная отчетность о проделанной работе.

Экспертное мнение: Что снижает эффективность работы сотрудников?

Ольга Нилова

Ведущий консультант по подбору персонала Kelly Services CIS

На эффективность работы персонала могут влиять многие факторы. Я бы разбила их на две части: личные обстоятельства и внешние факторы.

Личные обстоятельства, влияющие на качество работы

Среди личных моментов стоит отметить мотивацию сотрудников на выполнение работы, а также знания и навыки, необходимые для выполнения определенных функций.

Сотрудник вряд ли будет эффективен, если ему категорически не нравится то, чем он занимается. Это может быть связано не только, например, с изначально неправильным выбором профессии, но и в том числе с тем, что сотрудник «перегорел», ему нужен новый вызов. Вымотанный однообразной работой сотрудник однозначно не готов к продуктивному труду. Так же как и работник, не обладающий необходимым опытом и компетенциями для выполнения возложенной на него работы, однозначно покажет низкие результаты.

Внешние факторы, влияющие на продуктивность сотрудника

К внешним обстоятельствам можно отнести неблагоприятные условия труда, нехватку ресурсов, слишком большие объемы работ и плохие взаимоотношения в коллективе.

Представьте, что Вы работаете в офисе с плохой вентиляцией, в этом случае недостаток кислорода может не только снизить продуктивность, но и негативно отразиться на состоянии здоровья сотрудников. Или Вы отвлекаетесь на бесконечные склоки и конфликты ваших коллег: это не только будет портить нервную систему, но и отбирать драгоценное рабочее время.

Какие демотивирующие факторы применяют руководители, сами того не подозревая?

В последние годы вопросы мотивации персонала занимают один из первых пунктов в части управления персоналом. Стараясь добиться эффективности, руководители разрабатывают различные системы мотивации для своих сотрудников. Но всегда ли эти методы эффективны?

Например, применяемые до сих пор во многих компаниях системы штрафов: бытует мнение, что это повышает мотивацию, например, менеджеров по продажам. Стараться работать лучше такой сотрудник, возможно будет, но долго ли он проработает в данной компании — большой вопрос. Или постоянная критика и наставления: руководитель думает, что это пойдет на пользу и сотрудник скорректирует свою работу, но на самом деле, таким методом можно добиться полной демотивации.

Демотивировать сотрудника очень легко. Достаточно дать ему то, в чем на самом деле он не нуждается. Например, перевести его с исполнительской на руководящую должность. Из вежливости сотрудник согласиться с повышением, но будет чувствовать себя не в своей тарелке. Как известно, далеко не все люди стремятся к карьерному росту.

Нечетко налаженная коммуникация тоже может негативно отразиться на мотивации: бывает, что руководитель неясно ставит задачи и в итоге сотрудник не понимает, что от него требуется, часто перед работником ставятся нереальные сроки на выполнения задач. Все это впоследствии тоже приводит к выгоранию и демотивации персонала.

Теперь Вы знакомы с факторами, которые могут оказать негативное влияние на эффективную работу персонала. Как следствие, задержка развития компании, плохое выполнение работы. Постарайтесь сделать правильные выводы, не стоит допускать указанных ошибок при управлении коллегами. Будьте честны, уважайте и проявляйте терпение к работникам. Покажите служащим, что цените их и оказываемые ими услуги, благодарите за труд. Тогда ваша организация станет сильной, мощной, расцветет на глазах.

Вопросам мотивации персонала в настоящее время уделяется все больше внимания как теоретиками менеджмента, так и практиками. И это понятно. Ведь путь к эффективному управлению персоналом основан на понимании потребностей и мотивов конкретных людей – работников организации.

От того, какими мотивами руководствуется человек в своей трудовой деятельности, зависит его отношение к работе. В свою очередь, трудовое поведение находится под воздействием многих факторов, которые действуют с разной силой и в разных направлениях. При этом факторы такого воздействия могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на трудовое поведение. В случае отрицательного воздействия факторов организации сталкиваются с проблемой демотивации персонала, которая проявляется в снижении мотивации и характеризуется целым комплексом переживаний человека, обусловленных отрицательно воздействующими на трудовое поведение факторами.

Как отмечают специалисты по управлению персоналом, если раньше основной задачей руководителя считалось умение мотивировать персонал, то теперь – умение устранять демотивацию .

Традиционно в менеджменте мотивацию рассматривают с двух позиций:

Как процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации;

Как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению

определенных действий.

Исходя из этих определений, демотивация, являясь процессом обратным мотивации, представляет собой снижение уровня побуждения к достижению целей организации, обусловленное отсутствием либо ослаблением влияния сил, побуждающих человека к деятельности с затратой определенных усилий, на надлежащем уровне старания, добросовестности, настойчивости. Процесс демотивации является постепенным и не происходит сразу. Он обусловлен воздействием определенных факторов, чаще всего, внутриорганизационных.

Снижение мотивации и, соответственно, рост демотивации проходят несколько этапов. После повторения ряда демотивирующих стимулов сотрудника охватывает тревожное состояние, которое сопровождается удивлением и недоумением. Далее следуют попытки обосновать происходящее. В зависимости от анализа человек осознанно или бессознательно принимает решение о том, как он будет вести себя в этой ситуации, какой тип реакции выберет. И здесь могут быть разные варианты реагирования: от молчаливого стоического выполнения своей работы, несмотря на внутренний протест, до деструкции и открытого конфликта с коллегами и руководством. При этом процесс демотивации зачастую остается незамеченным до тех пор, пока не происходит серьезных срывов в работе или пока сотрудник внезапно для руководителя не покидает организацию .

Несмотря на то, что у каждого человека реакция на демотивацию носит индивидуальный характер, выделяют общие признаки, характеризующие каждый из этапов демотивации .

Типичный признак первого этапа демотивации, которую можно охарактеризовать как “легкий стресс” – недоумение и растерянность сотрудника. Вопрос, который чаще всего возникает у работника в этот момент: “С кем или с чем связан дискомфорт: со мной, с начальством или организацией в целом?” Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными. Поэтому любые отклонения от обычного поведения работника должны насторожить руководителя.

Следующий этап демотивации проявляется в виде открытого недовольства. Его признаки могут быть различными: игнорирование рекомендаций руководства, демонстративная агрессивность, уклонение (возможно, неосознанное) от выполнения заданий под незначительными предлогами и т.д. На этом этапе любые противоречивые указания руководителя порождают у демотивированного сотрудникачувство собственного бессилия. В то же время, у сотрудника еще теплятся подсознательные надежды на изменение ситуации. На этом этапе подчиненный начинает избегать контактов с непосредственным начальством и активнее интересуется поисками другой работы.

Заключительный этап потери мотивации имеет наиболее яркие внешние проявления, поскольку происходит полное отчуждение сотрудника от руководства и организации в целом. На данной стадии сотрудник уже не пытается возродить собственный интерес к работе, а только – самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в организации и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству, что зачастую становится причиной конфликта с коллегами. Поэтому основнойпризнак этой фазы – постоянное подчеркивание сотрудником пределов своих обязанностей, а также сужение их до минимума. Своей манерой действий, которая характеризуется безынициативностью или же открытым негативизмом, специалист старается отмежеваться от организации.

После этого этапа существует всего два возможных сценария развития ситуации. Первый – переход в другую организацию. Его, как правило, выбирают топ-менеджеры и высококвалифицированный персонал, востребованный на рынке. Второй вариант: сотрудник остается в организации, но воспринимает работу как неизбежность.

В результате демотивации снижается удовлетворенность работой.

Поведенческие и эмоциональные признаки падения удовлетворенности работой проявляются в раздражительности, повышении склонности к конфликтам, опозданиях, утомляемости, снижении готовности к работе с высокой отдачей, учащении невыходов на работу по болезни, нарушении исполнительской и технологической дисциплины, явном и скрытом саботаже, повышении склонности к действиям, наносящим ущерб организации, пререканиях с руководством, снижении интереса к выполняемой работе, падении приверженности своей организации и склонности к смене места работы, снижении готовности к сотрудничеству с коллегами и руководством.

Причины демотивации персонала выделяют по отдельным подсистемам управления персоналом, таким как отбор, адаптация, обучение, мотивация и оценка персонала. В табл.3.1 приведены причины демотивации в системе управления персоналом.

Таблица 3.1.

Причины демотивации в системе управления персоналом

	Причины демотивации в системе управления персоналом
Отбор	Нехватка квалифицированных специалистов и руководителей, обладающих в достаточной мере личными и профессиональными качествами для того, чтобы давать оценку и принимать решения о соответствии кандидата имеющейся вакансии Не учитывается принцип совместимости сотрудника и организации Невозможность обеспечить для кандидатов с высокой компетентностью возможностей для ее дальнейшей реализации Упрощенные требования при отборе кандидатов Прием на работу сотрудников, не имеющих искреннего интереса к выполняемой работе
Адаптация	Использование однотипного сценария адаптации по отношению ко всем категориям сотрудников Несоответствие ожиданий сотрудников и организационной действительности Неспособность сотрудника гибко реагировать, принимать и приспосабливаться к обстоятельствам реальности
Обучение	Сотрудников не учат вообще Сотрудников обучают невостребованным навыкам и умениям Сотрудников обучают формально, сверх необходимого
Основные элементы системы управления персоналом	Причины демотивации в системе управления персоналом
Мотивация	Отсутствие условий, при которых мотивы сотрудника способствовали бы его эффективной профессиональной деятельности Построение системы мотивации без учета индивидуальных особенностей человека
Оценка	Субъективизм руководителей Отсутствие планирования карьерного развития подчиненных Низкая экспертность при оценке Неумение коммуникативно выстроить процедуру оценки персонала

Однако, основные причины, приводящие сотрудников к состоянию демотивации, на наш взгляд, следует искать в плоскости мотивационных мероприятий внутри организации, исследуя причины демотивации, возникающие в процессе мотивации. Ведь сам механизм мотивирования может быть причиной демотивации, учитывая то, что каждый человек воспринимает обстоятельства по-своему, и поэтому один и тот же стимул может стать для разных людей мотивирующим и демотивирующим. В первую очередь, это зависит от персональной системы убеждений, ценностей и уровня самооценки этого человека. Для одних снижение уровня зарплаты становится причиной принятия решения об увольнении. Для других же – стимулом повышения собственной производительности труда.

Среди причин демотивации персонала, возникающих в процессе мотивации,называют следующие:

Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

Игнорирование идей и инициатив; отсутствие чувства причастности к организации;

Стиль руководства;

Отсутствие чувства достижения, личного и профессионального роста, признания достижений и результатов со стороны руководства, изменений в статусе сотрудника .

Среди наиболее распространенных причин ухода сотрудников из организации называют плохие взаимоотношения в коллективе и с руководителем, низкие возможности карьерного роста и уровень вознаграждения. Рассматривая типичные случаи демотивации сотрудников, которые часто возникают в различных организациях, а также предпосылки их возникновения, отдельные авторы, помимо перечисленных ранее, выделяют такие причины демотивации :

Уровень работы ниже, чем квалификация сотрудника;

Слишком привычная и повторяемая работа;

Низкая степень делегирования и/или доверия

При этом ключевые сотрудники среди главных причин ухода все чаще называют невозможность сохранять баланс между работой и личной жизнью. К причинам демотивации также относят страх наказания, отмечая, что при частом использовании штрафов, негативных оценок чувствительность сотрудников к таким санкциям снижается, а затем переходит в демотивацию.

Следует подчеркнуть, что среди причин демотивации персонала также выделяют такие, которые могут вызвать демотивацию практически у любого человека:

Постоянные стрессовые нагрузки;

Несоответствие ожиданиям;

Неудовлетворенность чем-то на протяжении длительного периода;

Ощущение несправедливого отношения в сравнении с положением других сотрудников.

Причины демотивации персонала можно классифицировать по следующим признакам:

Обусловленные организационными факторами (реструктуризация, диверсификация, изменение политики организации, частые изменения в организации);

Обусловленные несовершенством элементов системы управления персоналом (отбором, адаптацией, обучением, мотивацией и оценкой персонала).

Учитывая, что основные причины демотивации возникают в процессе самого процесса мотивации – в плоскости использования мотивационных мероприятий, такие причины, в свою очередь, можно подразделить на:

Возникающие вследствие неудовлетворения актуализированных потребностей сотрудников;

Возникающие вследствие использования стимулов в отношении неактуализированных потребностей сотрудников;

Возникающие вследствие психологических факторов, способных вызвать демотивацию у любого сотрудника вне зависимости от удовлетворения или неудовлетворения потребностей.

Давайте максимум правдивой информации в процессии приема на работу.

Предоставляйте человеку возможности проявить максимум своих способностей, творчества и инициативы.

Вовлекайте сотрудников в процесс планирования деятельности. Организуйте их участие в корпоративных мероприятиях.

- «Разбавляйте» рутинную работу краткосрочными проектами, дающими ощутимый результат. При долговременной работе, определяйте промежуточные этапы, которые следует вознаграждать.

Радуйтесь победам ваших сотрудников, поощряйте их активность и достижения.

Таким образом можно сделать следующие выводы по третей главе, что для совершенствования мотивации сотрудников высших учебных заведений нужно позволить им работать и зарабатывать деньги, а не просто слепо оплачивать их труд по нормам и регламентам. Необходимо создать новую систему оплаты труда, причем в каждой организации эта система должна быть индивидуальной, чтобы полностью отвечать потребностям работников и условиям, особенностям труда. Зарплата должна состоять из множества статей дохода, по которым работник должен получать вознаграждение, это сподвигнет персонал к тому, чтобы работать более эффективно, вносить новые идеи, проекты, быть инициативным и предприимчивым, продолжать работать в домашних условиях. Кроме непосредственно зарплаты, можно создать систему мотивации материально-ценностного характера, т. е. что-то типа «бонусов» по окончании какого-то определенного периода работы. Например, задать определенную норму выработки, условно, необязательную, но если работник ее выполняет и перевыполняет присваивать ему рейтинг, давать баллы, а по окончании определенного периода (квартал, полгода, год), эти баллы превращать в подарки, призы, как выражение признательности компании ее работнику за отличные показатели в работе. Такая система повышает здоровый дух соревнования, такие бонусы не вызывают чувства зависти и несправедливости, потому что каждый работник понимает либеральность этого вознаграждения, все равны, у всех равные перспективы, и «бонусы» являются заработанными, а не полученными даром, но в то же время, «бонус» – это не деньги, поэтому имеет другой эффект, как мотиватор. Такая форма признания сотрудников сейчас стала довольно распространенной, ее широко используют сетевые компании, и другие фирмы, занимающиеся торговой деятельностью или оказанием услуг.

Заключение

В курсовой работе нами был проведен анализ теоретических источников по мотивации труда, изучена система мотивации ПГУАС, а также разработаны предложения по совершенствованию системы мотивации в исследуемом учебном заведении.

В заключении сделаем некоторые выводы:

В исследовании принимало участие 25 сотрудников и преподавателей ФГБОУ ВПО ПГУАС, из них женщин – 19 человек (76 %), мужчин – 6 человек (24%) наибольшую группу составляют сотрудники и преподаватели со стажем работы свыше 10 лет (52%, 13 человек), сотрудников, имеющих стаж работы от 6 до 10 лет – 36% (9 человек). Более ниже процент тех, кто работает менее 5 лет (12%). Таким образом, оценка уровня образования свидетельствует о том, что сотрудники и преподаватели не только квалифицированные, но и имеют высокий стаж работы, что немало важно.

В общем, отношение сотрудников и преподавателей ФГБОУ ВПО ПГУАС к тем условиям, в которых они работают большинство опрашиваемых(56% 14 человек, 14человек) оценивают положительно, 20 % (5 человек) считают, что отношение складывается отрицательно. 80% (20 человек) сотрудников ФГБОУ ВПО ПГУАС не удовлетворены организацией труда. Почти у половины опрошенных за последние пол года возникала необходимость сверхурочных работ

Работа в ФГБОУ ВПО ПГУАС дает возможность продвижения по службе, приносит пользу людям, позволяет всесторонне использовать свои силы и знания. Так же она частично позволяет получить жилье, устроить ребенка в хороший садик (школу) и поехать отдыхать. Существующий размер заработной платы не побуждает сотрудников и преподавателей ФГБОУ ВПО ПГУАС эффективно работать.

Большинство опрошенных (64%, 16 человек) предпочли бы интересную работу на постоянном рабочем месте, где если вкладываешься, то и зарабатываешь. Спокойную, размеренную работу, предпочли бы 36% (9 человек) сотрудников ФГБОУ ВПО ПГУАС, где заранее известно, что и как надо делать, а заработок в основном стабилен

За последние полгода в ФГБОУ ВПО ПГУАС произошло сокращение численности работников, что впоследствии привело, по мнению большинства сотрудников (68%) к ухудшению отношений к своим обязанностям. Так же появилась напряжённость в отношениях между людьми.

Отношений между руководством, сотрудниками и преподавателями ФГБОУ ВПО ПГУАС, по мнению 48% (12 человек) опрошенных складываются спокойно, без внутренней напряженности, 40% (10 человек) считают, что отношения напряженные, но не доводящие до открытого конфликта.

Для совершенствования мотивации сотрудников высших учебных заведений нужно позволить им работать и зарабатывать деньги, а не просто слепо оплачивать их труд по нормам и регламентам. Необходимо создать новую систему оплаты труда, причем в каждой организации эта система должна быть индивидуальной, чтобы полностью отвечать потребностям работников и условиям, особенностям труда. Зарплата должна состоять из множества статей дохода, по которым работник должен получать вознаграждение, это сподвигнет персонал к тому, чтобы работать более эффективно, вносить новые идеи, проекты, быть инициативным и предприимчивым, продолжать работать в домашних условиях. Кроме непосредственно зарплаты, можно создать систему мотивации материально-ценностного характера, т. е. что-то типа «бонусов» по окончании какого-то определенного периода работы. Например, задать определенную норму выработки, условно, необязательную, но если работник ее выполняет и перевыполняет присваивать ему рейтинг, давать баллы, а по окончании определенного периода (квартал, полгода, год), эти баллы превращать в подарки, призы, как выражение признательности компании ее работнику за отличные показатели в работе. Такая система повышает здоровый дух соревнования, такие бонусы не вызывают чувства зависти и несправедливости, потому что каждый работник понимает либеральность этого вознаграждения, все равны, у всех равные перспективы, и «бонусы» являются заработанными, а не полученными даром, но в то же время, «бонус» – это не деньги, поэтому имеет другой эффект, как мотиватор. Такая форма признания сотрудников сейчас стала довольно распространенной, ее широко используют сетевые компании, и другие фирмы, занимающиеся торговой деятельностью или оказанием услуг.

Так же необходимо давать возможность работникам познать все виды деятельности на фирме и работать с учетом имеющегося опыта, свести к минимуму отчетности, привлечь персонал к участию в управленческих решениях, поощрять инициативы и предприимчивости работников, стимулировать и налаживания контакт как внутри коллектива, так и коллектива с руководителем, нельзя допускать раздутия штата и не пренебрегать работниками

просмотров