Мотивация персонала на примере Google – забота о сотрудниках дает ощутимые результаты. Мотивация в стиле Google: зарплаты, бонусы и настроение

Когда в 1996 году два студента Стэнфордского университета Ларри Пейдж и Сергей Брин работали над учебным проектом поисковой системы, они вряд ли подозревали, что произведут на свет мирового гиганта. Уже в сентябре 1998 года было объявлено о создании компании Google , с тех пор она существенно выросла. Сегодня это крупнейший интернет-поисковик, считающийся первым по популярности. Ежемесячно поисковая система Google обрабатывает 41 миллиард 345 миллионов запросов, индексирует более 25 миллиардов веб-страниц и может находить информацию на 195 языках мира. По данным квартального отчёта, годовой доход компании составил 50,2 миллиарда долларов. Этот показатель вырос почти на 32 % по сравнению с 2011 годом.

«Google - это в первую очередь люди». Так говорит компания на своём официальном сайте. И заслуги своих работников руководство оценивает очень высоко. И создаёт все условия для качественной и успешной работы . Google уже в четвёртый раз подряд возглавил рейтинг лучших компаний для трудоустройства в 2013 году, составленный американским журналом Fortune совместно с телеканалом CNN . По версии Forbes , согласно анонимным опросам среди работников, Google оказался на 4-м месте (лидером рейтинга стал Facebook, по офисам которого можно ездить на скейте).

Стоит отметить, что по всему миру в офисах Google в прошлом году был задействован 53 861 штатный сотрудник (37 544 в Google, 11 113 в Motorola Mobile и 5204 в Motorola Home). Всего же в мире насчитывается более 70 офисов в 40 странах мира, а также штаб-квартира в Маунтин-Вью в Кремниевой долине, более известная как Googleplex . Туда компания переехала в 2004 году.

Высокая зарплата - значимая составляющая такого успеха среди сотрудников Google. Последние исследования, проведённые рекрутинговым сайтом Glassdoor, говорят о том, что Google платит своим разработчикам самые большие зарплаты в Кремниевой долине. Это помогает компании удерживать высококвалифицированные кадры от перехода к конкурентам.

Базовая зарплата разработчика программного обеспечения в Google составляет в среднем 128,3 тысячи долларов в год. Конкуренты платят своим инженерам меньше: социальная сеть Facebook платит работникам на аналогичных позициях порядка 123,6 тысячи долларов, Apple - около 114,4 тысячи долларов. Такие уровни зарплат привёл The Wall Street Journal со ссылкой на исследование.

Но высокая зарплата - не единственная составляющая успеха. Различного рода бонусы делают работу в Google сказочной, по меркам среднестатистического офисного работника.

«Как и любая крупная компания , Google оплачивает своим сотрудникам медицинское и пенсионное страхование, а также предоставляет многие другие льготы, - говорится на официальном сайте поисковика. - Но этим мы не ограничиваемся. Мы стремимся к тому, чтобы поддерживать своих сотрудников во всём. Поэтому наши программы обеспечивают защиту не только в финансовой и социальной, но и в физической и эмоциональной сферах жизни».

«Мы хотим, чтобы у гуглеров всегда была возможность заниматься любимым делом как на работе, так и в свободное время. Мы всегда стараемся заботиться о самочувствии и настроении наших сотрудников».

Итак, что же помогает поддерживать настроение работников компании? Безусловно, это бесплатное питание, квалифицированная медицинская помощь в полном объёме не выходя из офиса и… массаж. Так, в прошлом году сотрудникам было подарено 100 тысяч часов массажа. Более того, для работников было построено три оздоровительных центра и спорткомплекс с катком для хоккея на роликах и баскетбольной площадкой.

Важное направление - поддержка семей работников. Так, новоиспечённые родители получают дополнительные отпуска до 7 недель и выплаты. Компания компенсирует деньги, потраченные на образование и профессиональную подготовку.

Интересен подход гуглеров и к организации пространства и созданию неформальной обстановки. Например, в киевском офисе в тёплое время года совещания и конференции проходят на крыше офисного центра, на лежаках и креслах из бамбука. Дизайн московского офиса разработан с русским колоритом - с изображением Бабы-яги, сказочным камнем у развилки и декоративными мухоморами, а некоторые из конференц-залов названы «38 попугаев», «Печкин» или «12 стульев» (там как раз и стоят эти знаковые стулья).

Один из главных секретов в том, что руководство старается учитывать все потребности, исходя из интересов и увлечений каждого.

«При определении набора льгот и привилегий мы стремимся отталкиваться от потребностей конкретного человека… и мы всегда готовы пересмотреть и обновить имеющиеся пакеты бонусов».

И наверное, самый главный и неожиданный бонус - это посмертные бенефиты, которые в августе прошлого года инициировал американский Google для своих 34 тысяч сотрудников. Пока неизвестно, были ли прецеденты выплат, однако супругу умершего сотрудника причитается 50 % от его зарплаты. Более того, вдове положен опцион в виде акций, а несовершеннолетним детям до 19 лет - $1000 ежемесячно.

Примеры других компаний

Google - далеко не единственная мировая компания, которая мотивирует сотрудников разнообразными бонусами. Так, IT-компания SAS , специализирующаяся на бизнес-аналитике, в 2012 году построила ферму для выращивания овощей и фруктов без использования химических удобрений. Всё выросшее на грядке попадает потом на стол к работникам. Забота о здоровье работников этим не ограничивается. SAS предоставляет неограниченное число больничных дней, а страховка покрывает 90 % лечения. Более того, компания располагает собственным медцентром и фитнес-клубом с бассейном.

Каждое лето в японском гиганте Hitachi проводят День собак. Каждый сотрудник приводит своего питомца, и все вместе устраивают шоу талантов. Считается, что это способствует сплочению коллектива.

А в Intel каждого нового сотрудника встречают буквально с распростёртыми объятиями: перед ним расстилают красную дорожку. После чего следует знакомство с офисами сотрудников под аплодисменты будущих коллег.

Что необходимо руководителю высокого класса? И от каких привычек ему лучше избавиться? На эти вопросы многие компании хотели бы найти ответы. В решили выяснить все опытным путем.

На основе проведенных в компании масштабных исследований, в которых принимали участие руководители и линейные сотрудники, а также анализа уровня производительности и удовлетворенности специалистов, в Google пришли к выводам относительно качеств и компетенций идеального менеджера.

Вот эти восемь качеств, которые приведут управленца к гарантированному успеху в корпорации Google.

1. Он является хорошим коучем.
2. Расширяет полномочия своих подчиненных, расширяет зону их ответственности, при этом никогда не занимается микроменеджментом.
3. Он заинтересован в успехах своей команды, интересуется делами сотрудников, проявляет интерес, в числе прочего, и к их личному благополучию.
4. Хороший управленец продуктивен и ориентирован на результат.
5. Обладает отличными коммуникативными навыками: он действительно умеет слушать и правильно распространять информацию.
6. Помогает подчиненным в развитии карьеры.
7. Имеет четкий план развития команды, видит стратегию.
8. Владеет профильными навыками и знаниями (в случае Google - это, естественно, высокие технологии) - он при необходимости должен помочь своим сотрудникам, дать совет, высказать экспертное мнение и т. д.

"Положительными" рекомендациями аналитики Google не ограничились - они отметили также те качества и особенности поведения, которых управленцу лучше избегать, обстоятельствах, которые могут отрицательно сказаться на управленческой карьере.

1. Непростой, минующий некоторые этапы переход с одной позиции на другую (например, специалиста неожиданно повысили до управленческой должности, или же наняли не слишком опытного руководителя извне).
2. Отсутствие "согласованной" философской системы, последовательного подхода к организации работы и развитию карьеры.
3. Неправильное распределение приоритетов: недостаточное внимание к коммуникации и управленческим процессам.

Получив результаты этих исследований, представители высшего менеджмента Google стали уделять особое внимание развитию и применению нужных качеств у управленцев "на местах" (с получением обратной связи дважды в год). Это помогло проводить профилактику неэффективных методик управления на начальных этапах, а также позволило пересмотреть кадровый состав менеджеров.

Мы спросили экспертов сферы HR, насколько универсальным является этот список (будет ли он работать не только в Google, но и в других компаниях).

Инструкция для руководителей "нового формата"

Управляющий партнер Михаил Торчинский считает, что данный список можно назвать универсальным для руководителя нового формата, который является скорее лидером для своих подчиненных, нежели классическим менеджером.

"Как мы видим из предъявляемых в Google требований, уже не достаточно просто ставить задачи и контролировать их исполнение. Нужно проявлять заботу, обучать, развивать таланты своих подчиненных, персонализировано подходить к проблемам. Подобный подход возможен далеко не во всех компаниях, но Google может себе это позволить. Во-первых, компании супер-тщательно подбирает себе людей и имеет уникальную возможность привлекать лучших кандидатов с рынка. Во-вторых, те продукты, которые создает Google - на 100% интеллектуальны. Создавать и продвигать их на рынке могут люди, чей общий уровень образования и развития выше среднего (по сравнению с другими отраслями). Как следствие, подобные сотрудники ожидают, что ими будут руководить люди особого склада, коучи, по призванию готовые объяснять задачи и делегировать полномочия, а не "стоять над душой" каждую минуту", - поясняет Михаил Торчинский.

Подобные начальники приобретают все большую популярность, но, как отмечает эксперт, не стоит забывать, что финансовые результаты бизнеса все равно стоят превыше всех остальных. Если менеджер, несмотря на всю свою сногсшибательную обаятельность, проницательность и коммуникабельность не в состоянии организовать работу так, чтобы бизнес был прибыльным для акционеров, он, скорее всего, не то, что нужно организации.

Важно говорить на одном языке с командой

"На мой взгляд, этот список компетенций вполне универсален. Он справедлив для разных отраслей. Конечно, не последнюю роль играют нюансы конкретной компании: список может меняться, дополняться, но это зависит, скорее, от корпоративной культуры компании и особенностей ее менеджмента в целом.

Если говорить применительно к сфере высоких технологий, то я особенное внимание обратила бы на пункт 8 из списка Google. У эффективного менеджера обязательно должен быть опыт работы в отрасли, а в идеале - профильное образование. В связи с тем, что сфера Hitech - очень динамичная и специфичная, важно, чтобы управленец говорил со своей командой на одном языке, а трудностей во взаимопонимании возникало как можно меньше", - рассказывает старший консультант по подбору персонала направления "ИТ, телекоммуникации, автоматизация" кадрового холдинга Екатерина Власова.

Портрет идеального топ-менеджера

По словам старшего консультанта Анастасии Овчаренко, аналитики Google составили идеальный портрет топ-менеджера для любой коммерчески-ориентированной и открытой компании, которая активно развивается с каждым годом и не собирается сбавлять темпы своего роста.

Тем не менее, отмечает эксперт, этот список всегда можно редактировать.

"Например, стоит отметить, что полное отсутствие микроменеджемнта допустимо только в случае работы уже с профессионально состоявшимися подчиненными, в то время как за начинающими специалистами всегда нужен "глаз да глаз". Полностью избежать такой функции удастся далеко не всем руководителям компаний подобного типа. Кроме того, говоря о такой компетенции как "коммуникабельность", нельзя забывать о значимости сопутствующего его качества - умения продавать. Хороший управленец должен уметь продавать идею не только своим подчиненным, мотивируя их на развитие новых навыков и умений, но и вышестоящему руководству. Конечно, специфика компании Google, позволяющая сотрудникам тратить 20% своего рабочего времени на личные проекты, минимизирует необходимость наличия у руководителя навыков лоббирования, так как все сотрудники априори трудятся в комфортных для творчества и саморазвития условиях. В компаниях, где нет такой возможности, персонал приходится развивать более сложным путем".

Конечно, отмечает Анастасия Овчаренко, не все компании приемлют такого управленца.

"Например, такой тип руководителя категорически не подойдет для компаний "министерского" (закрытого) типа. Как правило, это отечественные компании-гиганты, имеющие четко прописанные должностные обязанности для каждого специалиста, компании, для которых развитие и инновационность не являются ценностями. Власть у них строится на власти и авторитете, основанном на связях и рычагах давления", - резюмирует эксперт.

В современном менеджменте все большее значение приобретают вопросы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала. Как сложное психологическое явление, мотивация определяет поведение человека. Чаще всего под мотивацией понимают те внутренние побуждения, которые направляют поведение человека и определяют интенсивность его усилий по достижению намеченных целей. К таковым относят различные потребности, интересы, ценностные ориентации. Они могут быть существенными и несущественными, разной степени значимости и устойчивости.

Стимулирование труда в отличие от мотивации – это, прежде всего, внешнее побуждение к труду, элемент организации труда, влияющий на трудовое поведение работника. Как правильно отмечает профессор В.А.Вайсбурд, стимулирование — это целенаправленное воздействие на трудовое поведение людей через формирование системы стимулов и создание условий для их реализации . Таким образом, можно сказать, что стимулирование направлено на активизацию трудовой деятельности работника, а мотивация на профессионально-личностное развитие персонала в соответствии со сложившейся структурой мотивов . В практике управления персоналом, как правило, необходима разработка и применение механизмов эффективного сочетания мотивов и стимулов труда.

В качестве примера для анализа мотивации и стимулирования труда нами были выбраны две известные компании американская — Google и российская — Яндекс. Это IT-компании, которые относятся к отрасли высоких технологий, где основной костяк сотрудников составляют высококвалифицированные специалисты в сфере информационных технологий, программисты и высококлассные инженеры. Можно сказать, что это люди с весьма неординарным мышлением. Поэтому с целью удержания и повышения лояльности персонала, одним из направлений кадровой политики этих компаний является проведение ежегодных опросов об уровне удовлетворенности сотрудников.

Говоря о мотивации персонала, в первую очередь необходимо остановиться на вопросах организации оплаты труда сотрудников и их участия в капитале компаний.

Доходы рядовых сотрудников как в Google, так и в Яндекс держатся приблизительно на одном уровне, но весьма значительно могут варьироваться в зависимости от расположения офиса и стажа работы сотрудника.

Из применяемых материальных поощрений стоит отметить следующее:

1. Компания Google берет на себя обязательство оплачивать сотруднику часть расходов на обучение, если тот будет получать оценки «хорошо» и «отлично»;
2. Сотруднику компании, который привел в штат нового сотрудника и тот проработал определенное время, полагается денежный бонус;
3. Google готов взять на себя расходы, связанные с оформлением документации на усыновление сотрудником ребенка;
4. Сотруднику Google, сообщившему руководству о коллеге, который желает покинуть компанию, также полагается денежное вознаграждение;
5. Сотруднику, который переводится в Швейцарский офис, компания оплачивает аренду квартиры на месяц, две недели аренды автомобиля, курсы немецкого, английского или швейцарского языка на выбор, интернет в новой квартире и любое спортивное увлечение нового сотрудника.

И один очень необычный бонус для работников Google, который больше нигде не встречается – это посмертная зарплата для семьи умершего . Такое нововведение было сделано для 34 тысяч работников, потерявших своих близких. После смерти сотрудника, семья получает 50% от его зарплаты ещё какое-то время, а его несовершеннолетним детям, выплачивается по 1-ой тысячи долларов каждый месяц, пока не исполнится 18 лет .

Главным мотивационным инструментом сотрудников в компании Яндекс считается свободное регулирование рабочего времени. Офис открыт круглосуточно и сотрудники сами выбирают, когда им удобнее работать. Учета отработанного времени компания не ведет, все зависит от продуктивности работы, которую оценивает непосредственный руководитель.

Google в плане распорядка дня чуть более консервативен, чем Яндекс и не предоставляет абсолютно свободного графика, но это вовсе не запрещает сотруднику отлучаться из офиса или же не появляться в нем, а работать на дому, если это не скажется на результативности его труда. Главное не провести в офисе определенное количество часов, а выполнить порученное задание .

Все знают, что офисы компании Яндекс считаются одними из самых креативных и удивительных офисов России. Компания ответственно относится к дизайну и обстановке в своих помещениях и предпринимает всевозможные меры для того чтобы сотрудники могли чувствовать себя на работе комфортно.

Для того чтобы полностью отдохнуть от работы и восстановить затраченные усилия сотрудники Яндекс имеют дополнительно три свободных дня в квартал. В эти дни они могут быть абсолютно недоступными для работы. В остальное время персонал может работать где угодно, хоть в офисе, хоть дома, хоть на даче, но именно работать, имея под рукой компьютер и мобильный телефон . Сотрудникам, работающем вне офиса, бесплатно предоставляются ноутбуки и интернет-модемы с возможностью постоянного использования. Работая в офисе, персоналу также необязательно постоянно находится за рабочим столом, они могут со своими ноутбуками перемещаться по всему пространству офиса, т.к. весь офис покрывается Wi-Fi.

Когда работа утомила или есть необходимость слегка передохнуть, сотрудник может поиграть в бильярд, пинг-понг, кикер. А также во всех офисах Яндекс есть оборудованные спортивные залы, комнаты для йоги и танцев. Обычно сотрудники сами собираются в группу и приглашают тренера, но и компания их всячески в этом поддерживает. Если попасть в офис Яндекс вечером, то вы сможете услышать живую музыку. А ещё в одном московском офисе на балконе можно поиграть в огромные напольные шахматы. Интересным фактом является и то, что в офисах Яндекс постоянно находится врач и массажист. По некоторым офисам разрешено передвигаться на экологичных и компактных средствах передвижения, а некоторые специально оборудованы велосипедными дорожками.

В компании Google разработана достаточно интересная система бонусов и материальных стимулов к труду. Вот некоторые из них:

1. В центральном офисе компании работает бесплатный парикмахер;
2. Google оплачивает своим сотрудникам услуги стоматолога, которые в США весьма недешевы;
3. Внутри офисов расположены высокотехнологичные бассейны, пользоваться которыми можно прямо в рабочее время, можно регулировать температуру, напор и направление течения воды;
4. В офисах по всему миру установлены кинотеатры для сотрудников и небольшие кампусы, в которых можно праздновать дни рождения;
5. Автоматы по отжиму апельсинового сока присутствуют в каждом офисе и бесплатно ими могут воспользоваться даже гости;
6. В Google есть система субсидий, согласно которой компания оплачивает от 10 до 90% различных сервисов и увлечений сотрудников: от массажа до медицинских операций;
7. Знаменитая «Программа 20%», суть которой заключается в том, что каждый сотрудник компании обязан тратить 20% своего рабочего времени на организованное увлечение или хобби;
8. Компания оплачивает праздничные вечеринка и костюмы для них. В Google очень любят Halloween .

В офисах Google всегда есть различные кафе и рестораны, бесплатные для сотрудников, где можно попить кофе или даже полноценно пообедать. В офисах Google стоят холодильники, заполненные различными напитками, мороженым и снеками, бесплатными для сотрудников.

В Google проводилось несколько достаточно интересных внутренних исследований, в результате которых было выявлено:

1. Длина очереди в обеденный перерыв должна составлять примерно три-четыре минуты, таким образом сотрудники не теряют слишком много времени, но имеют возможность познакомиться с другими людьми;
2. Столики должны быть большими, для того, чтобы незнакомым сотрудникам пришлось общаться друг с другом;
3. В Google установили, что появление в столовых 20-сантиметровых тарелок в дополнение к классическим 30-сантиметровым ведет к уменьшению порций, которые накладывают себе сотрудники, что положительно сказывается на их здоровье.

Нам представляется, что результаты этих исследований могут взять на вооружение наши отечественные компании с целью улучшения социально-психологического климата трудовых коллективов.

Питание весьма интересно устроено и в Яндекс. Во-первых, все сотрудники имеют электронный рабочий пропуск, на который начислена определенная сумма денег. Этими средствами сотрудник может расплатиться в любом кафе на территории офиса, а также рядом с ним. Во-вторых, в офисах есть кофе-пойнты — то место где можно попить кофе, чай; съесть печенье, овощи и фрукты. От сезона к сезону ассортимент слегка меняется: в летнее время преобладают свежие фрукты типа яблок, абрикосов, арбузов и т.д. и свежие овощи с зеленью. В осенней период появляются орехи, сухофрукты, сельдерей, имбирь и прочее.

Таким образом, анализируя и сравнивая подходы к мотивации и стимулированию персонала в компаниях Google и Яндекс, нельзя не отметить, что они практически идентичны и в какой-то степени Яндекс просто делает то же самое что и Google, но в пределах своих более скромных финансовых возможностей. Такой факт можно объяснить тем, что две эти компании принадлежат к одной отрасли высоких технологий, сотрудники занимаются схожими процессами, требования к качеству рабочей силы идентичны.

Однако, нам представляется что в качестве направлений совершенствования мотивации и стимулирования труда сотрудников Яндекс можно предложить больше использовать нематериальные стимулы: моральные, творческие, социальные и другие. Например, как можно чаще открыто признавать успехи сотрудников компании на основе публичной похвалы, поздравления на корпоративном сайте компании, рассылки благодарственных писем от имени высшего руководства, организации прямых встреч сотрудников офисов и филиалов с топ-менеджментом компании.

Список литературы:

1. Вайсбурд В.А. К вопросу о сущности мотивации и стимулирования трудовой деятельности // Проблемы развития предприятий: теория и практика: Материалы 5-й Международной научно-практической конференции . 24-25 ноября 2005 г. – Самара: Изд-во Самарск. гос. экон. универс., 2005. Ч. 2 — С. 190-194.
2. Илюхина Л.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности среднего медицинского персонала // Вестник Самарского государственного экономического университета. — 2014г. — № 6(116). — С. 136-140.

Человеческий труд – один из важнейших факторов успешного производства в каждой организации. Для успешного функционирования на рынке компании необходимы высококвалифицированные сотрудники, работающие максимально эффективно. Для того чтобы работа сотрудников была наиболее эффективной и результативной необходима мотивация.

Актуальность работы заключается в том, что в современном мире умением правильно замотивировать сотрудников должна обладать каждая организация, ведь неправильная мотивация или ее отсутствие не приведут компанию к успеху.

Цель работы – исследование состояния системы мотивации в компании Google.

Задачи работы – исследовать теоретические аспекты мотивации, охарактеризовать основные методы мотивации и провести анализ реализации мотивации на примере компании Google.

Мотивация и подходы мотивации

Мотивация – это внутренние и внешние силы, пробуждающие в человеке энтузиазм и упорство при выполнении поставленных целей. Существуют четыре подхода мотивации: традиционный подход, подход с позиции человеческих отношений, подход с позиции человеческих ресурсов и современный подход.

Традиционный подход основан на вознаграждении – чем больше вознаграждение, тем старательнее готов работать сотрудник. Появилось понятие человека экономического. Вознаграждение рассчитывалось относительно количества и качества выполненной работы.

Подход с позиции человеческих отношений рассматривает работу сотрудников в группах близких по интересам или социальным потребностям. Появилось понятие человека социального.

Подход с позиции человеческих ресурсов ввел понятие целостного человека. Теперь человек рассматривался как многогранная личность, мотивируемая многими факторами. Большую роль стало играть отношение руководителя к своим подчиненным и к их деятельности.

Современный подход базируется на трех теориях. Первая теория – содержательная, анализирующая базовые потребности человека, вторая теория – процессная, основанная на изучении мыслительных процессов человека, третья теория подкрепления базируется на обучении работников. Содержательные теории исследуют потребности работника, процессные – поведение, а теории подкрепления – вознаграждение.

Как говорилось ранее, содержательные теории изучают потребности работника. В любое время у человека есть сразу несколько основных потребностей, которые перерастают во внутреннее побуждение, которое влияет на поведение работника, направленного на удовлетворение своих нужд. Чем лучше руководитель понимает потребности своих подчиненных, тем точнее будет выстроена система вознаграждение, направленная на повышение эффективности работы сотрудников для достижения целей компании. Существует четыре вида содержательных теорий: теория иерархии потребностей, теория ERG, двухфакторная теория и теория приобретенных потребностей.

Теория иерархии потребностей утверждает, что человека мотивирует целый комплекс потребностей. Абрахам Маслоу, разработавший теорию, выделил пять базовых потребностей: физиологические потребности, потребности в безопасности, потребности в принадлежности, потребности в уважении и потребности в самоактуализации. Все потребности расположены в иерархическом порядке , от низших к высшим.

Таблица 1.

Удовлетворение вне процесса труда	Иерархия потребностей	Удовлетворение в процессе труда
Образование, хобби, религия, личностный рост	Потребности в самоактулизации	Возможности для обучения, продвижения, роста и проявления творческих способностей
Одобрение семьи, друзей, общества	Потребности в самоуважении	Признание, высокий статус, дополнительные обязанности
Семья, друзья, общественные группы	Потребности в отношениях принадлежности	Рабочие группы, клиенты, коллеги, начальники
Отсутствие войны, загрязнений природной среды , насилия	Потребности в безопасности	Безопасность труда, дополнительные льготы, гарантии сохранения рабочего места
Пища, вода, воздух	Физиологические потребности	Оклад

Теория ERG, разработанная Клейтоном Алдерфером выделяет три основных потребности работников: потребности в существовании (здоровье), потребности в взаимосвязанности (взаимоотношения с коллегами) и потребности в росте (развитие внутреннего потенциала, карьерный рост , расширение компетенций). Теория ERG также, как и теория иерархии, предполагает распределение потребностей от низших к высшим, но ее отличие заключается в том, что работник в случае неудачи удовлетворения потребностей более высокого уровня может вернуться к удовлетворению более низких потребностей. Также теория объясняет необходимость управляющего получить признание своих подчиненных, а также предоставлять им возможность выдвигать собственные идеи. Также в теории рассматривается гибкий график работы, как более эффективный подход, объясняя это тем, что сотрудники, контролирующий свой график работы более преданы организации.

Кроме того веселая обстановка на рабочем месте также влияет на поддержание этого баланса.

Двухфакторная теория была создана Фредериком Герцбергом на основе опроса работников о том, когда наступает наибольшее желание работать и когда оно исчезает совсем. По результатам опроса оказалось, что мотивация к труду подвержена воздействию двух факторов: гигиенических и мотиваторов. Гигиенические факторы влияют на степень неудовлетворенности, если уровень этих факторов высокий, то работник находится в нейтральной зоне по отношению к работе. Такая группа факторов, как мотиваторы, влияют на степень удовлетворенности, если он очень низкий, то отношение сотрудника к работе нейтральное, чем выше уровень мотиваторов, тем более удовлетворен сотрудник.

Таблица 2.

Главная задача менеджеров устранить факторы, понижающие уровень мотивации, и использовать мотиваторы для удовлетворения основных потребностей работников.

Теория приобретенных потребностей, разработанная Дэвидом Макклеландом, утверждает, что человек приобретает потребности в процессе накопления жизненного опыта. Выделяются три типа потребностей: потребность достижения (желание добиться успеха, превзойти других), потребность присоединения (наладить отношения в коллективе), потребность власти (контролировать деятельность других людей и нести за них ответственность). По мнению Макклеланда, работники, в которых развита потребность в достижениях, чаще остальных склонны к предпринимательству, такие люди готовы рисковать, чтобы превзойти других. Люди, в которых развита потребность к присоединению, становятся хорошими руководителями и успешно координируют деятельность других работников. И наконец, те, в ком наиболее развита потребность власти, чаще всего занимают самые высокие должности.

Процессные теории мотивации

Процессные теории поясняют выбор поведения работника, направленного на удовлетворение своих нужд, и оценка правильности этого выбора. Существуют три процессные теории мотивации: теория справедливости, теория ожиданий и теория постановки целей.

В теории справедливости рассматривается представление сотрудников об объективности оценивания руководителями их трудовой деятельности. Теория была разработана Стейси и Адамсом, она предполагает, что сотрудники компании стремятся к социальной справедливости. Если вознаграждение сотрудника приблизительно одинаковое, как и у его коллег, выполняющих идентичную работу с той же производительностью, то этот сотрудник считает отношение руководства к его труду честным и объективным. Люди оценивают справедливость по двум параметрам: трудового входа (зарплата, признание, карьерный рост) и выхода (образование, талант, опыт). Работник чувствует справедливое отношение только в том случае, когда соотношение параметров входа и выхода примерно такое же, как и у его коллег. Если это соотношение нарушается, то у работника появляется чувство несправедливости и всячески стремится к устранению этого дисбаланса. Существует четыре самых известных методов устранения ощущения несправедливости: изменение входов (работник решает увеличить или снизить энергию, затрачиваемую на выполнение работы), изменение выходов (работник в случае осознание недостаточной зарплаты может потребовать ее повышения и наоборот), изменение представлений (если работник не может повлиять ни на входы, ни на выходы, он может скорректировать свое представление о справедливости) и изменение места работы. Главное для менеджера – это помнить, что его подчиненные постоянно сравнивают свое вознаграждение с оплатой труда других сотрудников. И всякого рода несправедливость оказывает плохое воздействие на мотивацию сотрудников.

Теория ожиданий занимается изучением мыслительного процесса , который используют сотрудники для получения вознаграждения. Считается, что на мотивацию работников влияют три факторы: ожидание E-P (обеспечит ли затрачиваемые усилия высокий уровень исполнения), ожидание P-O (приведет ли эффективная деятельность к необходимым результатам) и валентность (ценности или привлекательность результатов для работника).Теория постановки целей, созданная Эдвином Локе и Гэри Латамом, предполагает возможность руководителя повысить мотивацию за счет постановки определенных и трудных целей, ценных для его подчиненных, а также оказания поддержки в оценивании успехов и обеспечении своевременной обратной связью. Существуют четыре основных компонента постановки целей: конкретность цели, трудность цели, принятие цели (осознание и одобрение сотрудниками поставленной задачи) и обратная связь. Постановка целей дает работникам определенную установку, на которую необходимо направить все силы и умения, люди разрабатывают стратегии, строят планы, помогающие легче достичь результатов, а также трудные цели вдохновляют подчиненных работать с наибольшей эффективностью, так как достижение таких целей вызывает гордость и поднимает самооценку, что способствует повышению мотивации в дальнейшем.

Мотивационная теория подкрепления.

Теория подкрепления обращает внимание на взаимосвязь между поведением работником компании и его последствиями. Средства подкрепления – совокупность методов, направленных на изменение поведения сотрудников (регулирование поведения). Эти методы основываются на законе эффекта, согласно которому сотрудники стремятся к повторению позитивного подкрепления. Подкрепление – это действия, вызывающие повторение или подавляющие определенные варианты поведения. Выделяются четыре типа подкрепления: позитивное подкрепление, отказ от нравоучений, наказание и торможение. Позитивное подкрепление предполагает вознаграждение за желательное поведение сотрудника. Отказ от нравоучений предполагает устранение неприятных последствий за счет желательного поведения, другое название данного типа подкрепления – негативное подкрепление. Торможение – это отказ от применения позитивного вознаграждения. Также существует постоянное и частичное подкрепление, в свою очередь частичное подкрепление делится на подкрепление с фиксированным интервалом (вознаграждение предоставляется через определенные промежутки времени), подкрепление с фиксированным уровнем (вознаграждение предоставляется через определенное число проявлений желаемого), подкрепление с переменным интервалом (вознаграждение производится через неопределенные промежутки времени), подкрепление с переменным уровнем (переменным считается число проявлений желаемого).

Таблица 3.

Подкрепление	Природа подкрепления	Влияние на поведение при подкреплении	Влияние на поведение при отказе от подкрепления
Постоянное	Поощрение после каждого проявления желаемого поведения	Быстрое обучение новому поведению	Быстрое угасание	Похвала
С фиксированным интервалом	Поощрение через определенные промежутки времени	Среднее и нерегулярное поведение	Быстрое угасание	Еженедельная оплата
С фиксированным уровнем	Поощрение после получения определенного результата	Быстро приводит к очень эффективному и стабильному поведению	Быстрое угасание	Сдельная оплата труда
С переменным интервалом	Поощрение через разные промежутки времени	Умеренно эффективное и стабильное поведение	Медленное угасание	Оценка деятельности и вознаграждение через случайные промежутки времени
С переменным уровнем	Поощрение после достижения различных положительных результатов	Очень эффективное поведение	Медленное угасание	Бонусы продавцам, привязанным к числу контактов с покупателями, с нерегулярными проверками

Аналитическая часть

Сведения о компании

Компания Google была основана в 1998 году, за короткие сроки она стала абсолютным лидером в своей области, прибыли компании колоссальны: доход компании составляет более 50 миллионов, причем чистая прибыль компании увеличивается на 10% ежегодно, также Google является компанией №1 в IT сфере по росту прибыли и расширению компании. Сейчас компании принадлежит более 70 офисов в 40 странах мира, на компанию работает более 40000 человек. Компания предоставляет товары и услуги как для пользователей (веб-поиск, переводчик, Google Chrome …), так и для организаций (поиск новых покупателей, Gmail, оптимизация сайтов…). Google обрабатывает более миллиарда поисковых запросов в день и предоставляет информацию на 195 языках. Также компании принадлежит YouTube, на который каждую минуту загружается 60 часов видео, начиная с развлекательных роликов и заканчивая экономическими новостями.

Мотивация компании Google

Девиз компании: «Google – это в первую очередь люди». Несколько лет подряд компания занимает первое место в рейтинге «лучших компаний для трудоустройства». Сотрудники Google получают самые высокие зарплаты по сравнению с остальными компаниями, что удерживает лучших специалистов в компании. Помимо вознаграждения за труд компания предоставляет своим сотрудникам бесплатное питание, медицинскую помощь в офисе, массаж, спорткомплекс рядом с компанией, в котором могут бесплатно заниматься все сотрудники компании. Помимо этого компания поддерживает молодые семьи, предоставляя родителям дополнительную неделю отпуска, также компания компенсирует средства, потраченные на образование. Распорядок дня для многих сотрудников не нормирован, так как для компании важно не количество часов, проведенных сотрудником на рабочем месте, а объем выполненной работы.

Большие средства компания выделяет на дизайн офисов, для того чтобы работники чувствовали себя более спокойно и непринужденно: в каждом офисе присутствуют растения, создающие уют. Причем ни один офис не похож на другой, хотя есть одна общая черта : в каждом офисе находится объект национального колорита, например, в московском офисе это изображение бабы-яги. Только в компании Google существует зарплата для семьи умершего сотрудника: какое-то время семья покойного получает половину его оклада, если в семье имеются несовершеннолетние дети, то им выплачивается 1000$ каждый месяц до достижения девятнадцати лет. Такой бонус предоставляется 34000 работникам Google. В дополнение ко всему компания поддерживает начинающих специалистов, предоставляя им возможность спокойно высказывать свои мысли. В компании прекрасная обстановка внутри коллектива, каждый сотрудник может задавать вопросы начальству или, например, поиграть со своим руководителем в бильярд во время перерыва. Каждому сотруднику предоставляется пятая часть рабочего времени на реализацию собственных проектов, если они имеются. Компания вдохновляет своих сотрудников, например, в киевском офисе в теплую погоду все совещания проходят на крыше здания, под открытым небом.

Компания придерживаемся самых высоких уровней этической деловой практики, в Google Кодекса прописаны нормы поведения, в которых содержится руководство для этического поведения со стороны директоров компании, должностных лиц и сотрудников. Google Кодекс поведения был принят для разработки руководящих принципов этического поведения директоров компании, должностных лиц и сотрудников. Google предоставила своим сотрудникам анонимные методы отчетности сомнительный учет и внутренний контроль учета или аудита.

Также компания занимается мотивацией будущих сотрудников, а именно студентов. Каждый год компания Google набирает 4500 интернов среди всех студентов мира, причем заявок только среди американских студентов приходит около 40000. Условия поступления в интернатуру очень жесткие: для начала студенту необходимо отправить резюме с описанием своих навыков, способных пригодиться компании, если в компании заинтересуются этим резюме, то студенту предлагают пройти несколько собеседований на английском языке , в которых задаются не только профильные вопросы, но и нестандартные вопросы на логику, находчивость и эрудицию. Для студентов это шанс пройти стажировку в компании, набраться опыта, шанс зарекомендовать себя для дальнейшего сотрудничества с компанией, а также возможность заработать (полугодовой оклад интерна составляет около 8000$,не считая бесплатного питания и проживания). Для компании это не только временная помощь кадрам, но и поиск талантов, возможно будущих сотрудников Google.

При подведении итогов можно сказать, что сотрудники компании получают удовлетворение от работы по всем показателям: удовлетворение вознаграждением, удовлетворение условиями труда, удовлетворение отношениями в коллективе, удовлетворение возможностью самореализации и карьерного роста.

Заключение

На сегодняшний день эффективное руководство организацией неосуществимо без заинтересованности всех ее сотрудников, для чего необходима мотивация. Знание различных подходов мотивации помогает руководителю подобрать наиболее эффективный метод для каждого члена организации. Поведение человека на работе полностью зависит от уровня его мотивации, если он высокий, то такой сотрудник работает с энтузиазмом, если же уровень мотивации низок, то сотрудник будет уклоняться от работы. Поэтому руководителю необходимо искать мотивы поведения своих сотрудников, ведь мотивация – это процесс, побуждающий к действию, для достижения целей организации. Главное понять, что для каждого нужен свой подход мотивирования, так как все люди индивидуальны.

Интернет ресурс plan-your-time Мотивация персонала или как это делает Google

Google официальный сайт

Google Message from our Executive Chairman

Как вице-президент по вопросам персонала, компания с 6 тыс. сотрудников выросла в могущественную глобальную корпорацию, в которой работает 60 тыс. человек.

Со своей командой Бок перестроил стратегию менеджмента так, чтобы сделать Google одним из самых желанных мест работы для технических талантов и самой счастливой компанией в Америке.

Вот правила управления персоналом, которыми он пользовался.

1. Наполняйте смыслом работу сотрудников.

Ваша компания не сможет расти, если ваши сотрудники будут работать просто ради денег или чтобы стать лидером рынка. Работа должна быть связана и с более высокими ценностями, вот почему у Google есть миссия, которую невозможно выполнить. Нанимая сотрудников, которые хотят «сделать поиск по всей мировой информации доступным и удобным всем», Google преследует и высшие, и бизнес-цели, и по крайней мере одна из них – вечна.

2. Доверяйте вашей команде.

Как менеджер, вы должны направлять развитие ваших сотрудников. Вы не должны заниматься микроменеджментом, чересчур контролировать всех и пытаться сделать работу вместо них. Этот уровень доверия принесет пользу всем. У Google есть полугодовой анонимный опрос для сотрудников, в котором они составляют рейтинг менеджеров, а затем менеджеры обсуждают результаты с командой.

3. Нанимайте только тех, кто лучше вас.

Никогда не идите на компромиссы с качеством, какой бы ни была ситуация. Найдите кого-нибудь, кто будет делать работу лучше вас.

4. Разделяйте беседы о развитии с подведением итогов и выставлением оценок.

Если единственным временем, когда ваши сотрудники получают «фидбек» станет время составления годовых и полугодовых отчетов, то сотрудники начнут ассоциировать вашу критику с провалом задач.

Лучше регулярно говорить с сотрудниками об их работе, а результаты оценивать строго относительно выполнения или невыполнения поставленных годовых целей. Если вы будете делать это хорошо, то итоговые оценки не будут сюрпризом, потому что вы общались с сотрудниками на протяжении всего пути, и сотрудник постоянно имел возможность прибегнуть к вашему совету и поддержке.

5. Уделяйте внимание вашим лучшим и худшим работникам.

Определите, что делает ваших лучших сотрудников таковыми, и пусть они научат этому остальную команду.

И смотрите на ваших худших сотрудников. Вспомните, почему вы их наняли и затем определитесь, в чем дело: сотруднику не подходит его должность или он сам не подходит компании? Если первый вариант, то дайте ему новые обязанности и шанс проявить себя. Если второй – дайте ему уйти не только ради компании, но и ради него самого.

6. Тратьте обдуманно.

Многие знаменитые «плюшки» сотрудникам Google или бесплатны для компании или относительно недороги. Нет необходимости тратить деньги на дорогие тренинговые программы, которые не гарантируют результата. Используйте в качестве учителей ваших лучших сотрудников или пригласите друзей компании.

Сохраните деньги для того, чтобы дать сотрудникам привилегии, которые им действительно нужны – например, позаботьтесь об их здоровье или пустите их на выплату премий уходящим на пенсию. Например, в Google мы много тратим на бесплатные ланчи.

7. Платите непрозрачно.

В Google бывали времена, когда один сотрудник получал в разы больше другого на аналогичной позиции. Чтобы понять логику, сравните с профессиональной бейсбольной командой: тот, что получал больше, был элитный игрок.

Команда «Detroit Tigers», например, платила Джастину Верлендеру $28 млн, потому что он – звезда, и не хотелось бы, чтобы он ушел в другую команду. Google имеет достаточно ресурсов, чтобы переманить лучших из лучших у конкурентов, но по большому счету эта же логика применима и для маленьких компаний.

8. Подталкивайте ваших сотрудников в правильном направлении.

Не нужно требовать от них быстрых перемен. Показывайте дорогу искусными жестами.

Например, если вы хотите выработать у сотрудников командный дух, вы можете делать массовую рассылку, в которой будет рассказываться о рабочих успехах каждого.

9. Облегчайте перемены.

Вы можете допустить ошибки, пытаясь улучшить производительность вашей команды. Если вы хотите экспериментировать, пусть ваши цели будут известны и понятны сотрудникам.

Это позволит превратить их из критиков в сторонников, и они не закидают вас камнями, если у вас не получится.

10. Веселье и новаторство.

Важно понимать, что нет такой вещи, как идеальная рабочая обстановка или офисная культура: с управлением персоналом нужно постоянно экспериментировать и вносить что-то новое, это не должно превратиться в рутину. Все эти усилия цепляются друг за друга и вместе помогут вам создать креативную и высокопродуктивную организацию.